看过《西游记》的人都知道,唐僧是领导,也就是团队的管理者。孙悟空是市场销售总监、猪八戒的人力行政总监,沙僧是财务仓库主管。

能力强的孙悟空能做领导吗?可以做,但是他一定不是一个好的管理者。能力强的人只能代表你在某个专业业务能力层面非常强,也就是单兵作战能力非常的墙。但是让你去做那个leader,带领一个小团队去完成任务并不一定能做好。

就如篮球和足球一样,它是一项团队配合的运动,并不是靠着某个人的超强能力才能获得成功的。

在职场中获得升职加薪的机会是每个人的梦想,但是为什么很多人明明能力很强,或者工作很认真,但是就没有被提拔呢?大多数的原因就是没有让领导看到你的管理能力。

可是很多人就会问了,我又没有机会带团队,又怎么积累管理的经验呢?这里就和大家分享一下,如何在职场中提升自己的管理能力?

一、做管理不等于当领导,它是情商和智商的总和

很多人以为自己的职级上升了,当上了主管或者经理,就以为自己是领导了。其实完全不是这样的,在人力资源职级体系中,关于人的岗位和职级有很明确的拆分。

岗位与职级是分开的,你的职级是主管或者经理,仅仅是代表你的综合能力评估下来的定位。这里的综合能力评估包括你的学历、工作经验、以及技能证书等,但是你岗位是与你的行政职能有关的。也就是日常说的管理职级关系,明确了你的工作对谁来汇报,你的上级领导以及直接下属。

一个人的管理能力培养是从自己的所在岗位就开始的,并不是你做到了该岗位才开始的。比如你现在是专员岗,想晋升到*负责人(经理岗)。你就需要在专员岗做出成绩来证明,这份成绩的证明不仅仅体现在专业的业务能力上,还体现在你对于*团队人员其它岗位工作的配合以及思考上。

只有你身在专员的岗位,却以经理的方式考虑问题时,你就有了当经理(管理者)的潜力。

二、管理其实就是整合一切内外部的资源

管理者需要站在更高的维度去思考问题,也就是需要有全局观,而不是停留在专员级别专注于自己岗位职责范围内的事情。所以,想要作为一个*的管理者,就不能局限于在自己工作职责范围内去思考问题,而是要站在*、公司的角度去思考问题。

那么问题来了?当自己还是一个专员时,如何去调动一个*、公司全员去做事情呢?这就是管理者的高明之处,你不可能什么事情都懂,都去做执行。但是你如果能整合内外部的资源为自己所用,比如借用你的同事、领导、老板来帮助你做事情,这就是管理的手段。

比如,你是专员时对于有些你不能解决的问题时,但是你能提出解决这个问题的方案,或者解决思路。然后拿着这个方案或者思路,一一对应的找到能解决这个环节的人。比如*直接向上找的就是你的直接领导,借他之力来帮你。

总结一下,当一件事你感觉很难解决,或者自己个人之力无法办到时。那么就去思考如何让有能力的人,或者第三方机构(异业)参与进来。找到一个让大家共同受益的链接点,这样就能把大家整合在一起,*终达成你的目的。

现实中我们看到*常见的资源整合方式:①、向上管理,找领导辅助,借力;②、拉赞助,利益共享,合作共赢;③、联合主办,相互借力,资源互换。

三、管理就是把繁琐的事情简单化,然后标准化

复杂的问题为什么这么复杂,因为没有理清其中的逻辑关系。如果你能善于在复杂的问题中抽丝剥茧,利用思维导图形式,把现状以及需要解决的问题全部分析出来,就能很快的找到解决问题的突破点。

思维导图,是一种非常有效地将复杂的问题简单化的措施,也是一个非常好的管理工具。

在日常的工作中,除了对于自己每天需要的做的事情要非常条理化地列出来,然后罗列出主次关系、轻重缓急的排序。还需要对于*其它人的工作也要大概梳理出框架,因为你们的工作是相互配合,共同促成*终目标的达成。

清楚自己应该做的事情,然后还能清楚地了解*或者公司的目标,这样才能在各种讨论会议中,发表出自己的见解和方案,让领导看到你的综合管理能力。

其次,通过简单化的框架梳理及结果实践反馈,你就能制定出清晰的标准化流程。

在日常中,通过这些成功经验总结出来的标准化流程,就可以来指导日常的工作。通过标准化的制度来管理事情,就不会出错。减少中间环节外在因素的干扰,并且让结果更加清晰明了。

所以,科学的管理就是把复杂的事情,分解成若干个小事情。然后再把每个小事情,找到标准化的解决方案。这个就是管理动作,让执行过程可控且标准化。这样评估人的行为就会有据可循,以标准化的制度流程这把尺子来判定结果。

*后,我们总结一下,成为一个*的职场人是走向管理岗位的必经之路。而做好基层管理,是一个职场人晋升为*的职业经理人,通过更大的平台的跳台。

当你具备了以上三项管理逻辑的思维,踏实做好你目前的工作,不断地培养和实践总结分析,你就能按照人生设定的规律一步步的晋升。

希望大家都能如愿,但是也同时告诉大家,做管理也是需要一定的天分的,并不是每个人都适合做领导。如果确实自己不适合,做一个*的执行者,或者二把手辅助者,也是一件很幸福的事情。