从个人、团队、企业管理三个维度,谈谈目标管理的重要性与方法论

目标管理对于个人、团队、企业而言,是极其重要的,在完成一件事情、任务时,你需要明确的目标来提醒你自己。而本文主要谈谈目标管理的重要性和方法论。

对于目标管理,其实*重要的是——要知道它的意义何在?为什么我们要进行目标管理?目标管理它的定义是什么?

因为如果我们不了解,所谓的目标是什么?那就谈不上所谓的目标还要进行管理。也只有我们知道了目标的重要性,那么我们在以后的个人工作,团队管理、业绩管理中才循序前进。

在这里我与大家分享一个例子:我上高中的时候,我的同桌他的成绩不是很好,然后他一直想提升自己成绩,他对自己说,一定要把成绩给搞上去。对,就是想把成绩搞上去。

然后努力了一个学期,期末考试的时候,成绩还是一样,没啥提升。后来,第二个学期,他去询问老师,为什么他的成绩上不去,他说他已经很努力了。然后老师问他:你想提高成绩,是想提高哪一科的成绩?提高多少分?达到多少分?

结果,我那个同桌一问三不知。因为他脑袋里就想的是提高成绩,而从没想过提高多少分。结果,他自己回想了下,他急需提高的成绩是英语,因为他的英语拖了他整体成绩的后腿。于是他定了一个目标,就是在本学期期末英语考试要上100分。然后他就朝着这个分数,一直努力奋斗。结果一个月后的月考中,他的英语成绩打了106分。

那么我们可以通过这例子,可以看出,我们制定我们目标重要性。如果我们在做一件事情时,不制定一个目标,那么我们的努力就没有方向,就是白费的。

以一个小店铺为例:我前一段时间,接触的一个店铺的老板,她的店铺刚开半年,一直想着拓客赚钱,所以就隔几天就想着搞个营销活动,三天一小搞,五天一大搞,脑子就想着赚钱。但是这半年搞下来,发现什么钱也没赚到。

后来,我问她,你有没有制定一个目标,就是这个月我要赚多少钱,这半年我要赚钱多少。结果,她说,她没想过,就想着搞活动,反正能赚多少就赚多少。然而现在她的店铺已经处在风雨飘摇中了,每天都承担着巨额的开支。

所以说到这里,可能有人会问,目标管理它具体的定义到底是什么?

其实目标管理,是根据公司或者团队的战略规划与目标,运用系统化的管理方式,把各项管理事务进行有主次、可控的和高效的管理,激励我们的员工共同参与,或者激励自己循序前进,以实现团队和个人目标而努力工作的过程,就是说我们制定目标。

然后,通过科学的方法,将我们的要达到此目标的过程进行管理,进而实现这个目标。

这就是我们所谓目标管理。

一、目标管理在一个企业或者团队的意义

1. 借助目标说明公司或者团队的期望及要求

比如说:企业制定了这一季度的业绩目标——一百万,这个业绩目标,就是我们对团队的一个期望和要求,我们期望我们团队在这一个季度完成一百万的业绩,要求他们努力做到。

2. 通过目标分解使各级人员负起责任

当我们说明了团队的期望时,我们对团队进行分工。比如说:针对于这一季度我们一百万的业绩,我们销售应该做什么?我们售后应该做什么?

通过这样一个任务分解,我们团队中的每一个成员就都清楚,这一季度对我们的要求是什么?我们对此要承担什么责任,那么他们的行动目标就会变得清晰,就不会感觉到迷茫。

3. 目标及其标准为企业考核提供依据

这个怎么理解?就是说,如果我们这一季度定的一百万的目标,通过任务分解下来,我们的A销售应该完成30万的业绩,我们B销售应该完成20万业绩。那么一季度下来,A与B到底有没有到达这个目标?如果没达到,那么他的考核,他的绩效,他的提成就相应的会减少。如果达到了或者超过了,那么他的绩效与提成就会相应的进行增加。

所以这些目标与相应的标准就是我们考核的一个依据。

4. 目标管理有助于把握企业的命运,保持长期和短期利益之间的平衡

其实,这个是我们目标管理中非常重要的一个意义。为什么我们要进行目标管理,除了让我们高效到达目标之外,还有就是把握企业的命运,保持企业、团队长期与短期利益之间的平衡。

举一个很简单的例子:这个季度本来通过分析,定个一百万的业绩目标是合适的,但是老板想在这个季度多赚点钱,结果定了一个一千万的业绩目标。

结果,没办法,团队成员为了要达成这个业绩,就开始杀鸡取卵式去向客户进行推销。结果,伤客了,这一季度一千万的业绩也只完成了60%。当然,这还算好的。结果,在接下来的一段时间,你的业绩会下滑的非常快,造成内部人心不稳,外部客户矛盾。

二、目标管理在一个企业或者团队的内容

它就是让我们在企业管理,或者说团队管理中,大家拥有一个共同的目标,塑造起共同的价值管理。然后通过任务分工,各司其职,各自承担相应的责任,树立绩效管理意识到员工心中,促进个人与团队整体目标的达成与不断向前发展。

但是理解了目标管理的重要性与概念之后,当我们去进行目标管理的时候,你会发现,目标管理我也懂呀,但是怎么就是使用不起来。其实,这也是很多人的问题。

那为什么会这样呢?

这主要是我们在进行目标管理时遇到一些问题,而这些问题,影响到了我们有效的进行目标管理。

这类问题我们大致可分为四个类型:

• *类:就是目标难以确定,标准难以量化。这个就是我之前所说例子,我那个高中同桌,他想提高成绩,但是只是说提高,到底提到多少没有确定一个目标。他说的提高,也很难量化,就是数据化。也就是我之前讲的那家店铺,天天想着拓客赚钱,但是从未给自己定一个目标,我一个季度要赚多少钱,要有多少客人。这就是他们所遇到的问题。
• 第二类:目标难以长期化,目标难以灵活变动。什么意思呢?就是我们制定了一个目标,但是这个目标只是一个短期的目标,很难长期化,这个目标在很短的时间里,他就不适应市场环境了。再者目标难以灵活变动,当我们根据市场情况制定了一个目标后,但是突然市场环境发生了变化,而这个时候我们的目标,本应该随之改变的,但是因为资源的情况、人员的情况,却迟迟难以改变。
• 第三类:目标制定参与性较差。这个问题也是很普遍的问题,就是当我们的企业或者团队,在制定一个目标的时候,在一定程度上,没有经过大家的参与进行讨论分析,就导致目标制定存在一定的偏差。同时没有大家参与制定,大家执行起来缺乏主人翁意识,造成执行力差,消极怠工。
• 第四类:不同层次对目标的理解差异,目标监控失去平衡。这是企业或者团队变大之后,常会出现的问题。当整个组织庞大后,组织的目标在传递的过程中,组织成员理解各异。尤其在组织目标不断变化时,组织成员更加摸不着头脑。同时,对于目标的进程控制变得非常难。

所以针对于这些,管理科学里面有一个目标管理的方法论——就是我们的SMART原则。

就是我们在进行目标管理的时候,要遵循SMART原则里面的五项要点:

1. 明确性

所谓明确:就是要用具体的语言,清楚地说明要达成的行为标准。明确目标,几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一,就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

比如说:目标是"增强客户意识"。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法。

如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它减低到1.5%或者1%;提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。

除此之外,有这么多增强客户意识的做法,我们所说的"增强客户意识"到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

所以我们应该这样,比方说:我们将在月底前,把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准,这样我们定的目标就明确了。

所以,我们的目标设置要有:项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,这样的话,我们就能够很清晰的看到,我们的团队计划要做哪些事情,计划完成到什么样的程度。

2. 衡量性

衡量性就是指:目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。

比方说:为所有的老员工安排进一步的培训管理,进一步是一个既不明确,也不容易衡量的概念。

到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫"进一步"?

所以我们应该这样,准确地说,在什么时间,完成对所有老员工,关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

这其实跟我之前提到的,我同桌说提高成绩,那么这个成绩要提高多。我的店铺要赚钱,要赚多少钱,这个要明确,要有一个具体的数据。

所以在目标的衡量时,要遵循"能量化的质化,不能量化的流程化"。使我们有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺,杜绝在目标设置中,使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从:数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后,再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

3. 可实现性

目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力,一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是——一种心理和行为上的抗拒,从而给达成目标造成影响。

"控制式"的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映。现今,这种做法越来越没有市场,今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度,都远远超出从前。因此,*应该更多的吸纳下属,来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

所以在目标设置时,要坚持员工参与、上下左右沟通,使定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来,可以到达的目标,不能制定出跳起来永远达不到的。

4. 相关性

目标的相关性是指:实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。

比如:一个前台,你让她学点英语,以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平,和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标,与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习打篮球,那就比较跑题了,因为前台学习打篮球,这一目标与提高前台工作水准这一目标,相关度很低。

5. 时限性

时限性就是指目标是有时间限制的。例如:我将在2018年5月31日之前完成某事,5月31日就是一个确定的时间限制。

没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式,也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

所以,我们在目标设置时要具有时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化,及时地调整工作计划。

总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的业绩目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程,也是对团队的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程,也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

三、实施目标工作方法

*个方法就是:剥洋葱法

其实对很多人来说,实现目标的过程,是由现在到将来,由小目标到大目标,一步步前进的。但是在一个企业或者团队里,推进一个目标的*高效的方法,则是与实现目标的过程正好相反,运用"剥洋葱法",由将来到现在,由大目标到小目标层层分解。

就是说,团队定一个大目标,然后再进行分解,分解到每一个成员。

比如说:你的一个季度的业绩定的是一百万,那么这个是整个团队的业绩,这个是先制定出来的。然后在推进的过程中进行分解,A员工要承担30万的业绩,B员工要承担20万的业绩,这是一个分解。

然后,我们的A员工他要承担30万的业绩,这是他个人的大目标,那么他又要进行分解,要达成这30万的目标。根据之前的经验分析,他要完成C产品销售多少万,D产品多少万。然后在分解,要完成C产品这么多万元的销售,那么他要拜访多少客户,成交多少客户,得分析出来,得出数据。

这就是我们的将大目标一层一层的分解下去,这就是所谓的剥洋葱法。

第二个方法就是:目标树形图

就是当我们企业,或者公司定下一个大目标的时候,我们就根据:*、项目、时间、产品这些进行任务的分解,各层级的目标进行细分。

当企业的目标制定后,根据目标树形图,按照各*的工作职责,进行*任务分解,告知其要达成的关键效果是什么?具体有什么样的标准与要求?

那么这些就变成了他们的工作目标,当了解了本*的工作目标之后,本*就会开始采取行动计划,在这一个目标达成的过程中,时时进行控制,不偏离方向,时间节点控制好。

同样的,个人在工作中也是这样进行目标实施。

首先,根据团队的目标明确后;然后,团队根据团队成员个人的岗位职责进行任务分解,要求成员要达到什么结果?具体是什么标准?*后这个就是成员个人的工作目标,那么此时,他就根据自己个人的目标采取行动计划。同时,自己对自己的目标进行把握,在制定出来的时间节点达到要求的结果与标准。