绩效管理系统用于对员工的工作
绩效进行鉴定、衡量与激励。科学的
绩效管理不仅可以提高企业的整体
绩效和管理水平，并有利于员工发现工作中存在的问题，通过改善得以成长。然而，许多企业在推行
绩效管理系统的过程中，发现员工对此举措并不十分领情，在心理上存在颇多问题，致使
绩效管理的实施效果不佳，有时甚至导致
绩效管理
项目的失败。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业
绩效管理过程中面临的一个重大的难题。
一、员工心理问题的表现形式
员工心理问题是
绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于害怕
绩效管理系统的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。具体来说，员工心理问题的具体表现有如下形式：
1.在
绩效管理推行的过程中，员工不愿积极配合
项目实施人员
在
绩效管理的推行过程中，许多小组成员在与员工接触的过程中会感觉到员工的态度并不是十分让人满意。如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答，问一句答一句；有的瞻前顾后，回答问题不说实情；有的故意夸大其辞，掩盖相关不利信息；有的抵触情绪严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧张等等。这些现象都表明员工对
绩效管理存在着严重的抵触心理。
2.在指标制定过程中，员工不愿提供准确有效的信息资料
在指标制定过程中，我们经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。有的员工害怕承担较多的责任，有的希望指标设定不要太严格，有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。因此，他们在与
项目小组成员商讨指标及目标值时，经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。
3.在
绩效评价过程中，员工不愿主动参与团队成员间的互评
团队成员之间的互评在一些需要合作的领域里很重要，全方位评估法（360度评估法）正在逐步流行。然而现实是，尽管团队成员相互间都了解彼此的工作状况，但他们似乎并不愿意彼此进行评价，进行建议分享。从一些企业已实施的互评结果看，他们似乎有“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向，要么“随和”地进行打分，要么互相攻击。他们不愿意提出有利于彼此相互提高的建议，有时甚至会出现团队关系恶化的结果。
4.
绩效面谈过程中，员工不愿接受低
绩效的现实
绩效面谈常常是经理们最头疼的事，他们有这种感觉是有原因的。因为不是所有的
绩效评估都是积极的，不可避免的有人要为其低
绩效付出代价。然而，与
绩效很差的员工进行
绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的
绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的
绩效归因于客观因素。
而另一种常见的反应则与学生对考试的反应一样，教授认为自己准备的测试很公平，而学生则不能认同。被评价的员工同样不赞同经理人员所作出的评价。很多情况下，员工只接受积极的建议和结果。
二、员工心理问题对
绩效管理产生的影响
员工的心理问题对企业
绩效管理系统的效果会产生较大的影响。具体表现在以下几个方面：
1.前期的调查准备工作难以为继
由于员工害怕
绩效考核对自己现有利益造成威胁，不了解开展
绩效管理的原因和目的，对
绩效管理系统的推行产生抵触情绪，提供的信息真假难辨，不支持和配合相关人员的访谈和其他调查工作，使
项目小组前期的准备工作难以顺利进行。
2.考核指标及目标值的设定偏差过大
绩效评价的结果在企业中甚至有两种使用方式。一种是为了支付员工或制定其他行政决策，这些决策包括加薪晋职、减薪降职、解雇等。而另一种则是用于员工潜力的开发，它包括识别员工的优势和成长领域、制定员工培训开发计划及职业生涯规划等。
显然员工并没有意识到这一点，他们普遍认为
绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。因此，他们尽量地掩饰工作中的重要信息，试图影响
项目小组人员的判断，致使其考核指标及目标值的设定产生太大的偏差，从而影响
绩效评价的效果。
3.
绩效评价的结果遭受质疑
在员工不合作态度以及虚假信息的基础上建立起的
绩效管理系统肯定是无效的，其真实性和可信度会招致员工的争论和质疑。另外，员工互评过程中“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向对评价结果和团队合作的伤害是巨大的。
4.评价结果的应用效果差强人意 来源：考试大
处在员工心理抵触氛围中的
绩效面谈无疑是失败的，其效果除了加重员工心中的怨气和不满外，没有任何意义。经理人员的主要职责是协助、鼓励、引导、帮助员工提高
绩效。然而，一方面当裁判，一方面当教练或咨询师会使经理人员内心深处感到矛盾和困惑。
面谈过程中，员工面对组织对其的低
绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了
绩效考核的初衷。
