某高科技公司的人才谋略　

　大龙公司在创业初期，业务的发展有些像因人而作，有什么样的人就开展什么样的业务，到了二次创业时期，公司必须有自己的发展战略，而人才的配置必须适应这种战略。因此，如何有效地开发和使用人才，便成为大龙公司二次创业时期人力资源管理的关键问题。

　　一、公司内部人才的二次开发

　　公司的人才二次开发，采用实践和培训相结合的方式。培养的目标是复合型人才和专业技能人员。公司的高级管理人员应按复合型人才培养，他们要具有宏观战略眼光，有战略策划能力，知识面比较广。公司为他们设计的"实践"是让他们在公司的管理岗位上"流动"；为他们设计的培训课程有：现代企业制度、公司法、宏观经济学、国际金融、社会信息化、企业战略策划、市场策划、健康管理等。公司高层管理人员的稳定是公司稳定的基础，他们适应公司发展变化的能力与公司高层的稳定性相一致，直接影响公司的发函。这就是将他们培养成复合型人才的原因。现在公司有一批高层管理人员，能适应大垮度的工作调动。 　　对于公司职能*的中层管理人员，则应该他他们成为本*的专家，对业务要精益求精。人力资源部经理应是人事专家，要熟悉人事管理和人力资源开发的理论与实践；法务部部长应是法律专家，要熟悉与企业相关的所有法律，并能应用法律保护企业利益；财务部部长应是财务专家，保证企业为企业理好财，并能使企业大资金发挥*的效益。对于具备这些能力的人，公司保证他们工作岗位的相对稳定，并不断地为他们设计提高专业能力的培训。公司专业事业部的总经理，除了专业知识外，还应有现代商业管理知识。公司总经理大多是专业技术人员，为此公司和北京*、复旦*、*人民*等签定了合同，为管理人员设计了两年的MBA培训。为了熟悉国际惯例，扩大眼界，公司还经常将高层和中层管理人员送到国外进行短期培训。

二、外部人才的招聘

　　在公司内无法找到合适的某些专业高级人才时，不得不从外部去寻求，这是一个难度较大的工作，大龙公司有过失败的教训，也有过成功的经验。

（一）个人的求职要求与企业的需求必须契合

　　企业招聘人才，切忌盲目追求高学历、高职称和高*度。其关键在于企业的需求和个人的求职要求尽量符合。一位数理逻辑的硕士，从英国学成回国，要求来大龙公司工作。他本人和大龙公司都没搞清楚他来公司做什么，结果是他在公司多次调换工作，也没有找到自己的位置。他很痛苦，公司也很为难。公司还聘用了一位"优秀青年企业家"，结果很糟，一塌糊涂。可见，契合不仅是指专业技能、工作经验，更重要的是个人和企业的利益关系。 　　在市场经济中，要承认个人和企业的利益关系，个人的付出要得到相应的报酬。在招聘高级人员时，如果只看到"利益取向"，而不考察他的"价值观取向"，也要出错。大龙公司是个民办公司，但不是个体户的集合，它有自己的价值观体系。正是公司的价值把企业和所有员工的利益联结在一起，而不是其他。公司提倡阳光下的利润和利益。要承担社会责任，要承担改革的风险，不仅是改革的荣耀，也有改革的牺牲。有时不得不等待*改革政策，如股份改造中个人技术股和个人创业股等。公司的高级人员，特别是高级管理人员必须认同这一价值观，否则他们只会利用公司达到其个人目的。

（二）全面考察高级人员的素质

　　刚创立公司时，同事之间似乎像合伙关系，是一种类似亲情的关系，沟通和协调起来比较容易。但当公司已成气候时，情况就大不一样了。外部的高级人员进入，面临"介入反应"。公司当然有责任帮助他们尽快地克服它，但是高层人员，特别是高层管理人员的个人素质，其个人的沟通能力、协调能力、善解人意的能力，以及他们对民办企业方式的适应能力，都是他们能否在企业顺利成长和发展的必要条件。忽视这些，也将给双方带来问题。有些在国营单位职位相当高的人员、有些个人业务很强和人员，在公司碰到发展困难多属于这类问题。