公司与公司之间如何管理供应商，如何进行供应商管理的体系化建设?

对于公司与公司之间如何管理供应商，可以看下关于供应商的管理办法，公司合同怎样管理?，好奇！大企业是如何管理那么多供应商的？，如何与供应商建立长期稳定积极的合作关系？，如何做好供应商质量管理？，如何进行供应商管理的体系化建设???

1.供应商的管理办法

一、供应商管理原则和制度1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等*予以协助。2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。二、供应商选择与评估公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系：1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率; (2)质量保证体系; (3)样品质量; (4)对质量问题的处理。2.交货能力。包括：(1)交货的及时性; (2)扩大供货的弹性; (3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性; (2)后续研发能力; (3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。5.后援服务。包括：(1)零星订货保证; (2)配套售后服务能力。6.人力资源。包括：(1)经营团队; (2)员工素质。7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率; (2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限; (4)合作融洽关系。三、供应商选择办法1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出合适的候选供应商名单;2.公司成立一个由采购、质管、技术*组成的供应商评选小组;3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;4.对候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。四、核准为供应商的，始得采购; 没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五、每年对供应商予以重新评估，实行淘汰制，随时备选候补合格供应商。六、对供应商实行信用等级管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七、对*信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八、其它1. 公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2. 公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3. 公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。4. 公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5. 公司采购、研发、生产、技术*，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。6. 公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。更多*文章请关注公众号：cppm6688（cppm采购与供应链管理咨询），关注回复：666 获得采购与供应链全套学习资料；CPPM报考条件、报考流程等可登陆官网

2.公司合同怎样管理?

关键是对合同要素有一个梳理。我在这里帮朋友理一下，合同的主要要素有:对方主体(供应商或客户)及所属区域及对公司的重要性，签订时间，合同内容(指销售或采购的物品)。。。首先是把销售和采购分开，然后根据区域或者采购内容把供应商分开(同区域一个板块或同采购内容一个板块)，再把同一个供应商的合同根据时间排序。这样我们就初步建立起了几个篮子，有新合同产生的时候，根据合同的特点对应放进篮子就行。一定周期(月、季度、半年或一年)以后，将发生的已经执行完毕的合同编号归档使编号和合同一一对应，再根据编号及其他合同要素建立一个目录，以后查找时再目录中就可以很快找到你要找的合同了。我这里只是抛砖引玉哈，具体的方案需要朋友根据相同思路去思考，因为具体情况不一样具体操作方案也不一样哈。

3.好奇！大企业是如何管理那么多供应商的？

一家大型企业一般都会有很多供应商，特别是制造企业，缺之不可。因此，整个供应链成了企业发展中的重要组成部分，而供应商成了企业的战略筹码。为什么说是筹码呢？在当前这个竞争激烈的市场中，谁拥有好的供应商，谁就能在市场中赢得竞争优势。供应商对于企业来说真的到了缺之不可的地步了吗？可以说：是的。例如前段时间华为手机的部分零部件供应商突然不为其提供屏幕、芯片，这些可都是手机的核心部件啊，突然中断供货也给华为新机生产带来一定的影响。再比如说即将开始的“双十一”购物节，明星主播的直播间有各个大品牌的商品，种类诸多，来自不同的供应商，化妆品类线上供货量上万件，都能被秒杀，牛掰格拉斯。反思维想，如果没有那么多供应商提供这些高品质商品，普通的直播间会打造成一位明星主播吗？会有如今那么大的影响力吗？对于中大型企业来说，随着业务不断的发展壮大，供应商的数量也会增加，随之而来的是一系列管理难题，如供应商层次参差不齐、筛选难；供应商数量多，信息难以管理；供应商交货不及时，质量不过关；效率低等。这些问题会给企业带来各种不利因素，特别是制造企业，会造成生产计划中断、增加库存成本，断货、成品无法正常发货等后果。然而，随着市场的多变、客户需求的多样性等内外因素的影响，原有的供应商管理模式已不能满足如今的供应商管理情况，需要改革。那么，应如何改变呢？针对这些问题，采用绩效驱动的供应商管理模式，帮助企业建立科学高效的供应商管理体系，不断优化企业的供应链，提高企业核心竞争力。对供应商从简单的资料管理提升到从准入到持续性绩效的质量管理，为企业建立更加优质的，可长期合作的供应商队伍。1. 供应商公开招标企业根据需求定期发布招标新供应商来维持供应商之间的竞争。2. 谈判和监督同一款商品使用不止一家供应商，以改善买家的议价能力并降低风险。例如苹果的供应商，双方在谈判时，尤其重视成本和质量，为有缺陷的产品建立缓冲及延迟交货商量一个折扣，下单后，苹果公司派本地代表拜访工厂且在不同的阶段检查货物，便于能够早介入，发现商品缺陷及时矫正。另外，在发货前也要检查，因为由于税收原因向*退回有缺陷产品的代价很高。因此，合作初期，买家密切监督供应商的表现很重要的。3. 深入了解供应商可能两个公司等实力不同，但企业在与供应商合作时有必要去了解提供的物料出处，质量，因为有些供应商为了节省成本经常更换他们自己的供应商，所以这一点很重要。4. 供应商协同自助，及时沟通与协作供应商可通过在线自助平台进行资料提交、更新和维护产品信息、查看询价和快速报价、应标，投标和查看结果、接收和审批采购订单、提交订单执行信息以及在线及时沟通与协作等。通过供应商自助大大提供双方的工作效率，降低资源和运营成本，提供信息的准确率。5. 供应商细分管理采购企业与供应商之间是合作关系，两者是利益共同体，为了*限度地提高产品质量，作为采购方，应该将自身更加先进的质量管理方法向供应商分享，帮助供应商在短时间内，以最直接的方式提高质量管理水平，进而提高供应商的产品质量。供应商的细分管理有助于企业进行查找筛选和控制，不仅支持用户按需自定义细分规则，如等级、资格、地区、行业、服务类别等，更提供客观与主观双管齐下的绩效评估方式，包括记录与自动更新货物迟交率、退货率、供应商价格与基准价的偏差等，帮助企业更准确科学公平地评估与衡量供应商的各项表现与绩效。华为如今也重新找到了新的供应商，明星直播间通过这次“双十一”也看出商品越来越丰富；无论是多大的企业，什么类型的企业，都离不开供应商这一重要环节。因为有强大的供应链做保障，才能保证正常的生产、销售等，才能为公司创造更可观的经济效益。~~~~~~~~~~~~~~~END~~~~~~~~~~~~~~~~想要学习?还要不花钱？咳咳，来吧，展示你学习，我买单--价值1980元采购与供应链全套视频网课免费学习啦你学习，我买单--价值1980元采购与供应链全套视频网课免费学习啦

4.如何与供应商建立长期稳定积极的合作关系？

建立和维护采购与供应商之间的良好合作关系是供应商管理的*要务，同时可以给采购企业带来许多直接或是潜在利益，也能避免许多潜在的问题。比如，采购方可能会突然要求供应商增加供货数量或是缩短交付周期，如果采购企业和供应商合作关系良好，这些问题也能得到轻松的解决。有了良好的采购供应关系，双方协商的时间会变得更短，问题会更加简单，两者间的争议也会很容易解决甚至没有。那么，如何与供应商建立长期稳定积极的合作关系？ 1、建立互信，保守商业机密制度 采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现进行严格保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商，前一个供应商一旦知道原因，就会伤害到供应商和采购企业的长期关系。在建立合作关系初期，和供应商签订相互保密协议是非常必要的。2、与供应商高层进行战略合作磋商 对于那些关键的供应商，采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如宝马、百事、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议，在会议上，管理者们共同讨论市场趋势，潜在的扩张计划，长期技术问题和未来投资计划。3、以最终客户为核心 在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者进行服务，这就产生了共同的核心观念。丰田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆丰田汽车。所有的供应商，不论他们是处于供应链上的哪个环节，都有着同一个核心。所以收益的还是他们这个共同体。4、经常性对供应商进行满意度调查 采用调查方式从供应商那里收集反馈信息，询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的情况，尤其是在付款方面。延期付款无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务危机，从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力，最终会影响到采购方的整个供应链。所以经常进行供应商满意度调查是很有必要的。5、对供应商进行有针对性的培训 一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效，同时也是对二者关系的投资。例如，韩国的大型公司，如LG电子和三星公司，向供应商们提供涵盖领导能力，解决问题方法和应用计算机支持设计（ACD）等培训课程。

5.如何做好供应商质量管理？

1. 推动供应商内部质量改善。包括推动供应商成立完善质量改善小组组织；供应商制程变更及材质变更的确认管控；新材料及变更材料的管控；推动供应商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma等品管手法；材料质量目标达成状况的改善及检讨；不合格项目的改善确认动作。材料异常的处理及成效的确认。2. 推行执行SQM（供应商质量管理）的系统程序文件。包括供应商的评监，择优选择供应商；供应商的定期及异常稽核的执行；供应商的辅导，提升质量；执行供应商的奖罚措施；建立完善规范的材料作业指导书。3. 报表执行。每月的供应商等级评比；每年的供应商等级评比；供应商MRB（材料审查会议）, QBR（季度营运会议、季度业务审查）会议的召开；8D Report的发出及时效管控及改善效果的跟进；供应商质量月报，FAI（首件检测）报表，信赖性报表的跟催及确认。

6.如何进行供应商管理的体系化建设?

供应商管理体系一、正确选择供应商。　　最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商： 　　1.成立评选小组： 　　成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购*、工程*、生产*、品保*、财务及工业单位*等。 　　2.决定评审的项目： 　　不同的供应商管理体系的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。 　　成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估： 　　A、一般经营状况。 　　B、制造能力。 　　C、技术能力。 　　D、管理能力之绩效。 　　E、品质能力。 　　3.设定评审项目之权数： 　　针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。 　　4.合格供应商分类分级： 　　依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商管理体系按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商管理体系。 　　供应商管理体系二、科学的考评供应商的业绩 　　首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。 　　供应商管理体系三、保持供应商之间适度竞争 　　传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以*供应，也可多家供应。*供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。 　　供应商管理体系四、构建与供应商的战略合作伙伴关系 　　采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特.J.伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了*的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。

本文对公司与公司之间如何管理供应商讲解的内容希望能帮到您。