终于懂得绩效管理中的常见问题

从绩效考评到绩效管理，这是一个系统的提升，大多数企业在这一提升过程中并非一帆风顺。尽管绩效管理的推进过程在不同的企业有不同的表现，而且不同的企业在实际操作过程中遇到的问题也不尽相同，但归纳起来普遍存在以下几个绩效管理中的常见问题：  

  1.绩效管理等于绩效考评。许多企业的管理人员认为年末填写的考评表就是绩效管理，事实上，这只是绩效管理过程中的一个环节。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效沟通与反馈，以及绩效改进的系统管理活动。在这个过程中，绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人的绩效问题，还包括了对组织绩效的计划、评估、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完善的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。   2.绩效管理与战略实施相脱节。在绩效管理过程中，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是保证企业战略有效实施的关键。现实中不少企业的问题是，每年年底各*的绩效目标都完成得非常好，但是企业整体的绩效却不理想。究其原因，最主要还是绩效目标的分解存在问题，各*的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略实施发生脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。   3.绩效管理仅仅被视为一种专业技术。绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源系统中的其他业务模块相互配合才能发挥真正的作用。然而现实中许多企业单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这种技术的操作能力就能实现绩效管理的目的。这种观念是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务模块共同构成的，绩效管理必须基于任职资格制度、对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这种评价结果应用于薪酬管理，以及后续培训、岗位晋升等方面。只有这个系统的有机协同才能对员工产生积极的激励作用。   4.绩效指标缺乏科学性。选择和采用怎样的绩效考评指标是评估中的一个重要问题，同时也是比较难以解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标包括了安全指标、质量指标、输出指标、设备指标、政工指标等，不同专业都有一套独立的指标，可谓做到了面面俱到。然而，对如何使评估的标准尽可能地量化，使之具有可操作性，降低绩效考评的主观性影响，并与绩效计划相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键绩效指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导。   5.追求短期绩效，忽略长期绩效。不少企业仍然采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，而没有从客户角度度量绩效，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短期行为。因为传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，不能反映关键过程，不能明确地将企业战略转化为内部过程的活动。   6.绩效管理缺乏沟通与反馈机制。在许多企业中，员工对绩效管理制度缺乏了解，许多员工反映不知道公司的考评是怎样进行的；考评指标是如何提出来的；考评结果是什么；考评结果的作用是什么等。至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成，应该如何改进等就更无从得知了。员工作为绩效管理的主体之一，应参与绩效计划、绩效指导以及绩效考评和反馈的全过程。绩效管理是一种管理方法，是指导员工和组织通过建立承诺，共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。   7.绩效考评定位模糊。绩效考评定位的实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目的是什么。在现实应用中，许多企业考评定位存在问题，主要表现在绩效管理体系*评定位模糊、缺乏明确的目的或对考评目的定位过于狭隘。或者为了考评而考评，使考评流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考评制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等奖惩性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯规被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯错误的概率就会增大，造成没有人愿意承担那些对企业非常重要而非常规性的工作的现象，加上考评方法不完善、考评结果不准确，势必使员工对绩效考评产生抵触。