总算发现企业如何划分*

企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就显得吃力了，这时必须把职能相近或者靠近的*打个包合在一起，在这些*中挑选一个能力较强的人来管理。如果企业不能合理划分*，势必会造成管理混乱，导致效率低下，从而给企业经营带来严重危机。那么，企业如何划分*呢？  

  企业在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理*；每个职能*的职责权限是什么。这种对*的划分，以及各*和岗位相应的职能职责、职权等问题，就是组织结构问题。为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行*的合理划分。一般来说，企业划分*，应按照以下原则进行：   一、最少*原则   指组织结构中的*力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。   二、弹性原则   指划分*应随业务的需要而增减。在一定时期划分的*，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时*或工作组来解决临时出现的问题。   三、目标实现原则   指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上*有关联时，应将每一*所负责的部分加以明确规定。   四、指标均衡原则   指各*职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。   五、检查职务与业务*分设原则   考核和检查业务*的人员，不应隶属于受其检查评价的*，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。   在当前企业人力资源管理中，常用的*划分方法有以下几种：   1.按时间划分，这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么*设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。   2.按人数划分，这是一种比较简单的划分方法，即每个*规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分方法只考虑人力因素，在企业基层组织的*划分中使用较多，如每个班组人数的确定。   3.按职能划分，这是根据生产专业化原则划分的一种方法，以工作或者任务的性质为基础来划分*的。这些*被分为基本的职能*和派生的职能*。基本的职能*处于组织机构的首要一级，在基本的职能*的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本*任务细分，从而建立派生的职能*。这种划分方法的优点是：遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各*的工作效率。它的缺点是：各职能*容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能*的配合，各*横向协调差。   4.按地区划分，相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多地具有全面管理能力的人员；增加了*层主管对各*控制的困难，地区之间不易协调。   5.按产品划分，这种方法划分的*是按照产品或者产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，*内部上下关系容易协调；各*主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。这种方法的缺点是：使产品*的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管*在协调和控制方面的负担。   6.按技术或设备划分，这也是一种划分*的基本方法。这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。这种划分方法的优点在于能经济地使用设备，充分发挥设备的能力，便于设备的维修和材料供应，同时也有利于发挥专业技术人员的特长。   7.按服务对象划分，这种方法多用于*层主管*以下的一级管理层次中的*划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分*。如生产企业可划分为专门服务于家庭的*、专门服务于企业的*等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的*，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些*和按照其他方法组织起来的*之间的协调发生困难。