终于晓得员工职业发展规划的制定

（1）企业员工职业发展管理的实施。优秀的现代企业总是对员工的各种需要十分敏感，他们鼓励、支持并帮助员工实现其职业上的抱负。因为他们懂得“不想当元帅的士兵不是好士兵”的道理，很清楚人尽其才就是高效率地利用了企业最宝贵的资源。为了管理好员工的职业发展，首先要制定企业的人力资源开发的综合规划，并把它纳入企业总的战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，并与其他方面的计划协调一致。  

  （2）企业中承担这项重任的，首先是各级主管干部，因为他们既了解自己下级的长、短、喜、恶、需要与抱负以及他们的过去与现状，又了解企业中存在的机会与备选发展途径，便于向下级介绍前景、指导、监督、培养和鼓励他们上进。人事*干部在这方面也可起重要作用，可以当好各级主管干部的助手与参谋，向他们提供信息、技术与建议，例如，介绍全公司存在着哪些发展选择，这些备选途径间的相互关系，每条途径的前提要求及串接顺序等。   （3）企业的员工职业发展综合规划首先必须与企业的人力资源战略密切结合，并与企业的总体战略相一致。企业人力资源战略应以使命及政策说明形式用书面方式明确阐明，以利于制定员工职业发展规划时对照和遵循。例如，“本公司坚持内部提升制度，在出现管理职位空缺时，将通过各种内部渠道，使已有员工知道，鼓励他们自愿申报，由公司有关领导审评后，对有胜任力的申报者提拔任命”等。   （4）企业的员工职业发展综合规划，是为了给员工提供必要的信息和提示帮助员工个人做好自己的发展计划，在转折关头做出妥善的选择，综合规划形式甚多，其中较常见的一种，是建立起一套企业职位流动矩阵，即根据企业过去职位流动的历史记录，编制出职位流动网络，以表明各职位间可能的串接关系，揭示出职位流动的速度（指在某一职位上任职的长短）与流动方向，员工可据此作为参考，以确定他们个人的发展机会和途径。   另一种可行的方式是编写本企业各职位的规范性说明书，将各职位的性质与工作内容，工作的繁简难易、责任轻重及各职位间的工作关系，加以规范性的描述；其中不仅包括相关类型职务的纵向层级关系，也涵盖了同一层级的不同系统的职务间可能的横向工作轮换与调派关系。员工们参考了此种说明，也可就自己下一步可能的纵、横向流动，做出选择与意向安排。   （5）理论上说来，组织有责任在发展方面照顾到每名员工，但限于实际可行的条件，往往要分清主次；置于首位的当然是领导层的后备梯队及技术督干，然后才顾及中层和基层。   （6）制定企业员工职业发展规划时易被忽略的一个问题是对双员工发展的考虑。所谓双员工，是指家庭中男、女核心成员都有正式职业者。这在我国本是很普遍的现象，但由于传统的男性中心思想的无形影响，组织为其员工作职业发展计划，往往只考虑男方而忽略女方，或至少以男方为主。在发达*，过去职业妇女比重不大，同时也受男权社会影响，而很少考虑女方；近年来，女权运动高涨，反性别歧视备受关注，妇女就业比重大增，受高等职业训练的妇女也日益增多。双员工面对的主要问题是两人都同时扮演工作人员与家长的角色，即肩挑工作与家庭的双重责任，使他们心理压力大增，顾此失彼，拖累工作。这意味着组织若不考虑员工的家庭负担，仅对其职业发展做出安排将失去意义。组织应该意识到只有使员工无后顾之忧，才能为他们安心工作创造条件。   从组织的角度看，要成功地管理好双员工的职业发展，就必须对他们的双重责任统筹兼顾。具体做法较多，例如：1.实行弹性工作制，使双员工有协调工作与家务冲突的余地；2.为他们提供特别指导与咨询；3.对主管们施行专门训练，以提高他们对自己的下属提供有效咨询服务的能力；4.协助和支持员工进行合理的组织内或跨组织的调动，即推荐他们到方便其能兼顾家庭的就近地区或单位去工作。对大企业来说，把员工的配偶也招进本企业来，在有的条件下不失为有效的解决此矛盾的办法，但夫妻二入不宜在同一*，更不宜有间接隶属关系；5.安排好员工托儿福利等。总之，做好员工职业发展规划，必须靠个人与组织间的良好配合，但应指出，组织的规划，除考虑员工个人特点与要求外，也不能不考虑其本身的生存与发展要求，如成本、效率等。