终于知道工程项目采购管理模式

施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对*也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。 现在，小编就整理出工程项目采购管理模式等相关信息。  

项目管理模式现状分析  

(一)工程管理模式选择缺乏科学性  

现阶段企业在管理模式到经营模式上都发生了巨大的改变，这些都是为了适应当今经济的发展与变革，是先进的管理理念和管理方法的融入。随着经济的发展，工程项目投资主体的多元化，造成了市场的多样性，工程管理单位没有适应不断变化发展的市场经济，不能满足寻找合适的管理模式适应市场经济的需求。  

(二)质量管理体制不完善  

当前，我国对项目的现行质量管理体制是在沿用旧体制的基础上，逐渐改进完善的结果，其仍带有计划经济烙印，政企不分的情况依然存在。这一现实下就难以实行公正、严格的质量监督，不利于有效约束机制的建立。项目质量体系在多数项目上未能得到真正有效运行，程序文件得不到有效贯彻执行。每个工程都有各自的特点，但有些项目部却照搬方案;材料进场检验及试验不到位，致使使用了不符合要求的材料;工程技术交底笼统、形式化;过程检验不规范，作业人员以完工为目的，质量好坏不管，而项目质检员又未能尽责;质量控制点的设置与管理不合理、不规范，关键、重点部位有失控现象;工程质量检验评定不客观、不及时;一些地方和*，市场准入制度管理疏漏，在施工企业中出现虚假的有资质无能力或高资质低能力的不正常现象，或存在无证施工、借证卖照、超规定范围承包，或逃避市场管理、私下交易等等。

(三)企业缺乏法律意识  

虽然相关法律法规已经对企业的义务、责任及是工程技术和质量管理中的操作规范和程序作出了明确规定，但因部分企业法制观念淡薄，在实际施工中违规操作，不按图纸或顺序施工，甚至存在偷工减料的现象，造成质量事故的发生较  

为普遍。此外，部分地方或部分在准入制度管理方面存在不足，存在借证卖照、无证施工、私下交易、超规定范围承包等现象，对建筑工程项目质量管理效用的发挥构成直接影响。  

目前的工程项目管理模式呈现多元化的现象，根据工程项目的具体情况选择正确的适合的管理模式是十分重要的。工程建设项目往往是由多个单位和*组成的，要协调好各方的关系，良好的管理模式的选择是十分重要的，对于工程目标的实现和工程进程的推进都具有十分重要的意义，不合理的工程管理模式会影响到整体工程质量和效果的实现，还会造成建设单位之间的矛盾和混乱，造成建设资源的浪费等等，总体上影响到工程建设目标的实现。因此，选择科学合适的工程项目管理模式是十分重要的。  

工程项目管理新模式  

随着社会发展和技术水平的进步，工程项目的种类呈现多样化，项目管理也出现了很多新模式。  

(1)EPC模式(设计一采购一建造模式)，这种规模只需业主确定投资意向和要求，剩下的工作由承包方在合同规定时间内完成。该模式承包方风险较大，业主需给予承包方相应的自由和充分的资料。  

(2)PMC模式(项目管理承包模式)，这种模式需要业主聘请工程项目管理公司负责规划、招标、采购、施工等工作，但不具体实施。该模式能提高整个项目管理水平，有利于控制成本、精简机构、拓宽融资渠道。  

(3)Partnering模式(合作管理模式)，这种模式寻求业主与各方的合作，通过确定工作目标、建立工作小组，共同分担风险和费用，实现各方利益共赢。

(4)Project Controlling模式(项目总控模式)，这种模式业主构建项目管理平台，在项目实施过程中收集和处理各种信息，并将资料及时传递给项目负责人，以提供决策服务。  

项目管理模式  

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计，供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。  

在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业(在项目中被称为“项目管理承包商的主要工作是：代表业主进行项目策划;建设方案的优化;代表业主或协助业主进行项目融资;对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险;负责组织完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格与数量;做出相当准确的费用估算(±10%)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书;最终确定工程各个项目的总承包商。  

为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能*负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自*汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和手段作支撑。