预算员工资多少 工程预算员工资多少

近日看到一则招聘信息,某建筑建设公司招聘岗位预算员,岗位要求:"有三年以上现场工作经验,熟悉预算工作所涉及的相关软件,根据施工进度开展情况,提前做好工程量、价的核算工作;具备现场收方计量的经验,对涉及增减、变更工程的计量和计价工作,以及相关资料的形成和归档工作;熟悉各班组的进度、结算办理流程;持证要求:(省略……);薪资待遇:(0000～00000+)。具体待遇视工作能力而定。"

见过不少招聘广告,要求预算员:施工预算,样样精通;对内对外,八面玲珑;厨房厅堂,出将入相,待遇却低得可怜。相对来看,这则招聘则中肯得多,薪资待遇五位数+,参照当地的市场水平,平心而论,这样的薪资实属不低。细看这则招聘的条件要求,不难看出一些端倪,我们不妨详细的分析探讨一番。

现场工作经验

与手工计算时代不同,预算员熟悉预算的相关软件,这是基本的基础,已不算什么要求。

招聘的先决条件是"现场工作经验"。确实,当前年轻的预算员普遍存在着工地概念模糊、现场知识薄弱、重定额、缺少工地实践、预算脱离施工的通病。尤其是一些事务所的预算员,没有掌握施工工艺的大有人在,这已经成为了当今很普遍的一个现象。

我单位招聘预算员,面试时我曾出过一个题目:屋面找坡有四个选项(下示意图),不考虑材差,哪一种找坡材料对施工单位有利?为什么?

就这么个简单的问题,近十年来,有证没证的,未有一个应聘者能答出原理来。说它简单,也很简单,只要懂得施工原理,操作工艺,就很好回答。而对一个没有工地实践的预算员来说,则有很大的难度。可见"现场工作经验"对预算是多么的重要。

招聘要求:"根据施工进度开展情况,提前做好工程量、价的核算工作…"。平淡的几个文字,似乎没有什么特别,但仔细分析,却颇有深意: 

1、"根据施工进度开展情况,提前做好…",若想提前做好,必须掌握现场,掌握动态。然而,预算员对进度的掌握,肯定没有施工线人员这么深、这么细。当你掌握不透,就做不到"提前做好",即使‘提前’了也不会‘做好’,这就需要团队。一个人的能力是有限的,有了团队的协作,就会事半功倍。

2、"…做好工程量、价的核算工作"。很多时候,量价的核算不是简单的计算工程量、套定额,需要透过现象弄清事物的本质。

某工程砌块墙面的抹灰做法为:墙面清理修补后刷界面剂,8mm干拌砂浆抹灰(见下截图)。

粗略一看,似乎只是个普通的图纸设计,但你仔细分析,就会发现这个设计并不平常:

一、基层处理:为保证抹灰的质量,基层处理通常的做法为"墙面毛化处理",即:甩(拍)浆或用小机械喷毛(见下图),这几乎成了性的"标配"做法。由于刷107胶水泥浆、界面剂质量得不到保证,在实际的施工中已几乎绝迹。

二、墙面抹灰:砌块墙面设计的抹灰厚度只有8mm,这样的厚度在理论上是成立的。就常规的加气混凝土砌块墙而言,由于砌体的平整度、垂直度、位移等因素,实际施工难于达到。即使正面墙勉强能达到,反面墙能达到该要求的可能性近乎为零(砌块本身几何尺寸的误差;场内、外运输的缺棱掉角;墙反面灰缝的饱满度等综合因素)。平均厚度能保证在15mm厚的施工单位,很是难能可贵。

如此设计使预算的造价大幅降低。究其原因,是业主所谓"精细化管理"、"降低成本"的结果。面对这样有目的委托设计,即使你图纸会审时提出质疑,一般极难得到同意。

面对这样的"不得不亏","…工程量、价的核算工作"早已超出算量、套定额的范畴,而是一个系统性的话题。

首先,预算员必须掌握了解施工方案,既然基层处理采用的是"墙面毛化处理",此时的提量必须按实际报提水泥、胶的用量,而不是图纸的界面剂。

其二,了解掌握工地水平(管理水平、主体质量水平),联合施工、技术,评估出抹灰的平均厚度,方能计算出较为正确的砂浆用量。这不仅需要具备一定的施工技术和现场经验,需要预算与施工的结合,互通有无,团队配合。如中规中矩按图纸报提计划,则会出现严重的偏误。于是领导责怪,自己委屈……

对施工单位来说,预算员是否有现场经验,确实有着质的不同。对照招聘信息的其它要求,施工单位重视强调预算员的"现场工作经验"确实非常正确。【注:这样的做法,清单投标如何报价;定额结算如何应对,不在今天的话题内,有待下次讨论。】

招聘与企业文化

看整个招聘要求,确实是一个工地预算员应该具备的,正像一位网友所说的那样:这个要求不算高。然而仔细分析,不免看出一些令人思考的问题,即:全是对个人的要求,却忽视了整体,少了前提。

这么多的工作,这么多的责任,在没有前提的情况下,一个普通的预算员是很难做到的,能做到的就不是一般的预算员了。类似于前面说的提量一样,没有其他的协作,预算员很难做到、做好、做准。

尤其是"…对涉及增减、变更…以及相关资料的形成和归档工作",涉及的、人员很多,需施工、技术、资料、预算的协作配合,它是一个系统工程,不仅需要各司其职,更需无缝衔接。

结算资料又不同于技术资料,一些技术资料又是结算的佐证资料,预算员又指挥不了其他的人,如没有公司的管理统筹,很难做好。比如常见的签证:办签证犹如爬山,费工费力更费心,极其累人,很多建设方的签证程序、流程要求实在离谱:监理工程师、总监代表、总监、主管工程师、(桩基的还有:地勘工程师、地勘负责人)项目经理 、工程部经理、综合管理部、主管工程领导、预算部、招标办、审计部…… 其中,很多单位至少需要有上述一半以上人的签字认可,一路走来恰似关羽过五关斩六将,犹如长征二万五千里。其中的退回、修改、再退回、再修改…… 求爹告奶,身心摧残,尊严受损,我就拿这么点死工资,叫我一个人当孙子值不值得。

于是,签证谁发现、谁起草、谁去签字办理、资料谁来整理等,你推我辞,皮球踢起…这些如果没有系统的统筹,有力的指挥,良好的执行力,责职不明,责权又不等,的板子打在预算屁股上的事经常发生。

说在

在如今这种高周转的背景下,结算工作已不是一个人、一个的事。一个人的能力再大,在团队中依然是很渺小,重要的是集体的智慧、团队的力量。它体现了一个团队的执行力、凝聚力,反映出一个团队管理能力与水平。一学者曾说过:创新与动力源于两个东西,一个是务实的态度,一个是来源于基层团队。

所以,重要的在于上层的建设,其次是敬业精神与人的技能,所谓责任胜于能力。其实,很多的事情没有这么难,是被人们想象的难了和人为的添加了各种阻力。如果管理到位,责任划分明确,又相互交叉融合,知人善任,上面有责任感强的领头人和责任人,下面有好的执行者,工作就此不再难。如何解决就看老板们了。而这则招聘的不足就在于只强调了个人能力的要求,没有体现出公司与团队。