总算明了绩效管理实践中存在的主要问题及对策

（一）让员工自己收集关于他们绩效的数据   通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且越来越应该这样做。在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。  

  （二）绩效管理技术专家的现场指导将有助于绩效管理计划的实施   当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个*中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。   （三）“试点”在一定情况下是必要的   具体企业的绩效管理体系的设计和实施工作是一个系统工程，需要经过一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。一般来说，它应该遵循试点、运行、修订、全面推广的过程。所谓试点，就是要先在某一个单元，比如一个*、一个小的工厂进行绩效管理体系的试设计和试运行。采用试点的方式可以使风险降低到最小，所取得的成功经验又有助于体系的全面高效推广。试点应当具有代表性，是整个企业的一个缩影而不是一个局部，如果单纯选取一个职能*或者一个生产单位，就不能发现绩效管理体系在不同*应用的特点。所以，也可以各选取一个职能*和一个生产单位作为试点，使得试点具有全面性。   绩效管理体系应该在试点真正地运行起来。首先需要对主管和员工进行广泛的培训，使他们能够理解绩效管理体系的意义和实施方法，并进行实际的操作。但是可以只进行一个较短的周期，比如两个月，或者两个季度，至少要走完两次完整的绩效管理流程，这样才可以更加充分地发现问题。通过这种在试点的运行试验，体系推行和运营过程中可能出现的问题和难点就可以充分暴露出来，这便于设计人员和推进人员在随后更大规模的推广中予以改进和掌握。在进行试点的过程中，设计人员就要对出现的问题及时进行解决，对有关体系方面的问题进行修订，使得绩效管理体系更加适合整个企业的需要。绩效管理体系的设计往往由专门小组来进行，这个小组由重要的企业负责人牵头，包括财务、人力资源、业务方面的精英。在体系设计的过程中专门小组需要广泛听取在各种*、各个层级员工的建议。员工参与设计可以使系统更好地得到大家的认同，同时也可以使体系更加完善。   （四）全面推行绩效管理需要高层领导鼎力支持   在全面推行的过程中离不开领导的支持和亲自参与、充分的自上而下的培训、人力资源*及时的技术支持，尽管如此，绩效管理体系仍然需要三年左右的时间才能与人力资源的其他功能有机地衔接起来，才能内化为员工自觉的管理行为，成为企业主要的管理程序之一。   （五）绩效管理体系的制度化和规范化   要注重使绩效管理体系制度化和规范化，形成正式的文字。在实施的每一年发现的新问题，都要及时提出解决方案并补充到制度中去。可以每年更新一次绩效管理操作手册，便于员工及时掌握有关新的变化。   （六）组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施   在实施绩效管理时，员工*的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。   （七）全体参与者都需要在绩效管理系统中承担起积极的角色   绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触情绪。因此必须让员工主动地参与到绩效标准的设定和绩效管理过程中。在这个过程中，主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通的同时，员工的绩效得到提高，这样才能更好地实现绩效管理的目标。   （八）进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要   如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有很多改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间要多。   （九）绩效管理系统中各环节的有效整合   绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节所包含的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级、授权水平、绩效的衡量、需要经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。