终于清楚绩效管理实践中存在哪些问题

（一）企业对绩效管理最为主要的责任主体是高层，而不是人力资源*   提升绩效是企业管理的出发点，也是企业管理的落脚点，是企业所有经营管理者共同的核心职能，绩效管理的任务绝对不只是人力资源管理*的工作，而应该是所有管理者的职责，尤其是高层管理者的最为重要的职责之一。尽管，目前绩效考评已被绩效管理所替代，绩效管理的主要负责*由原来的企业高层及核心*被目前的人力资源管理*所替代，但是，绩效管理的职能绝对不是仅由人力资源*所能承担的。  

  责任主体不明确会使人力资源*或财务*陷入绩效考评的陷阱，他们要在对很多工作不熟悉的情况为那些岗位设计目标体系，一方面超乎想象的超大工作量使他们疲于应付，另一方面，经常会因为所列举的目标体系很难符合实际，而被员工所轻视。如果绩效管理的责任完全由人力资源管理*来承担，人力资源*肯定是费力不讨好，而那些应当承担绩效管理职责的主管人员会袖手旁观，不去承担他们理应承担的职责。   一方面，责、权、利体系不一致的后果是员工常常不能兑现自己的诺言，因为他承诺的目标不在他的权力体系内。另一方面，因为绩效管理结果与价值分配没有有效地联系起来，致使那些业绩优秀的“雷锋”没有得到应有的激励，长期发展下去，员工会对绩效管理失去信心，使其“空心化”。   在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其与“用”的环节有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理*负责。这从理论上讲没什么错误，但这种做法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在*之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。   从严格意义上讲，企业的人力资源管理*和其他职能*一样，是为业务*提高运营效率提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的执行者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理*的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理*在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。   （二）人力资源*在企业中地位及角色定位不准确，导致管理混乱   人力资源经理主要履行以下四种不同的职能。   1.参谋职能   要想了解参谋职能，我们先学习职权和职权的分类。职权是指作出决策、指挥他人工作以及发布命令的权力。每一个职位都有某种特定的内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织中的一定职位相关，而与担任该职位管理者个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。离职者不再享有该职位的任何权力。但职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。职权分为直线职权和参谋职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿着组织的*层到*层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指挥下属人员的工作并无需征得他人意见而作出某些决策。而参谋职能是支持、协助直线管理者并减轻他们信息的负担的职权。当组织规模得到扩大变得更为复杂后，直线管理者会发现没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成，为此配置了参谋职权。人力资源部经理是其他直线经理的参谋而具有参谋职权。人力资源*具有参谋职能。   2.直线职能   首先，人力资源部经理需要直接指挥本*以及一些相关服务领域中（比如工厂中的餐厅）的员工活动。换言之，人力资源部经理在人力资源*内部行使直线职能。人力资源经理在一般情况下不能在本*之外行使直线职权，但却可以行使一种暗示职权。人力资源部经理常有机会就甄选、测试、调配、晋升等人力资源方面的问题同公司的高层管理者接触。结果，人力资源部经理的“建议”就经常被看成是“来自上面的意思”。这种暗示职权对于那些深受人事问题困扰的基层管理人员来说显得尤其有分量。   3.协调职能   人力资源部经理履行协调人事活动的职能，这一职能通常称为职能控制。此时，人力资源部经理以及人力资源管理*就如同“高层管理人员的左膀右臂”一样，确保直线管理人员遵守企业的人力资源目标、政策和程序。   4.人事（服务）职能   为直线管理者们提供支持和建议是人力资源部经理最基本的工作之一，比如人力资源经理需要协调直线管理人员完成招聘、培训、评价、报酬、咨询、晋升以及辞退等方面的工作。人力资源部经理还负责管理各种福利计划（如健康和意外保险计划、退休金计划以及带薪休假计划）等；培训直线管理者遵守公平就业机会和职业安全方面的法律规定，并且在处理各种争议以及劳资关系的时候扮演重要角色，要为直线管理人员提供“有关当前发展趋势和解决问题的新方法方面的*信息”。另外，人力资源部经理以及人力资源管理*还要扮演员工利益保护者的角色；帮助企业来界定管理层应当如何对待员工、以确保员工能够抵御不公正管理实践的侵害。同时，还要在自己所承担的对企业高层管理人员的主要责任范围内，在一定程度上代表员工的利益。实践中，或者是人力资源管理*本身对自己的定位不清楚，或许是企业高层对此不清楚引起的管理混乱，造成管理效率低下的现象普遍存在。   （三）绩效管理体系建立需要基础和过程   绩效管理系统的建立需要几个相互配套的基础，绩效管理是建立在工作分析基础之上的。如果没有类似的基础，如在没有作工作分析的情况下进行考评，包括试图用一张图表去考核所有的员工，会导致工作绩效评价的内容与工作无关、绩效评价的标准模糊或偏离工作本身的要求。如以员工态度评价、个性特征测试代替绩效考评，导致结果无法真正反映员工的业绩产出。这样的绩效管理往往导致员工对于业绩标准的错误性理解，致使员工失去方向，企业陷入混乱。绩效管理是建立在企业有明确的战略目标基础上的。缺乏战略目标的绩效管理往往会导致员工各自为战，仅仅根据自己的工作职责确定绩效目标，这样的绩效管理只能保证企业良好的运转，却不能保证企业良好的发展。很多岗位上的员工，其绩效目标应当是变革性的，没有战略目标的指引，他们的目标就失去方向，成为日常琐事的记录和评价。   管理人员对绩效管理系统的认识是否到位，是否具备相关的技能，是建立绩效管理系统最难解决的问题，特别是领导团队的认识和技能至关重要。因此，我们建议，企业在建立绩效管理系统之前，首先要进行广泛的培训和研讨，*请第三方对自己的绩效管理进行“审计”之后，再搞针对性的培训。培训不仅仅是事前的观念引导，在整个过程中，相关的培训还很多，如：如何设定目标，如何避免评价中的错误，等等。为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列绩效管理的技能。   尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得很枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当*次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。   （四）绩效管理与激励体系   在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响，即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。单纯通过绩效管理系统的改进来提高对员工绩效的管理，提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。   绩效管理系统必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、获得职位的提升以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效地管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。   （五）不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统   直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过其他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教会管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这样的转变过程不会带来震荡。   （六）自上而下地实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但有一定的风险   自上而下地实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样，作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。在绩效推进的过程中，主管和员工常常会产生各种疑问，甚至因此而产生抵制。常见的问题如下。   1.时间不够   主管人员和员工会认为工作已经很忙了，绩效管理无疑是额外增加的负担。这时必须说服主管人员，他们不应该忽略自己的管理职责：管理人员的责任就是了解、辅导、评价、激励下属的工作，如果下属的工作没有完成，他也就没有完成目标。主管人员之所以忙碌，很多时候是因为他们不能正确地领导下属工作，而是越俎代庖，对下属不满意的工作就自己亲自完成，造成自己很忙，而下属因为没有正确的方向在瞎忙，如此恶性循环，只能使主管人员陷入无力自拔的怪圈。   2.回避矛盾   员工可能会认为绩效评价就是找毛病，对于考评暴露出的问题会很敏感。主管人员则倾向于回避矛盾，对于考评暴露出来的问题十分头疼，他们宁可自欺欺人、掩盖问题，使大家一团和气。在考评时或者“个个都是好员工”，给予每个员工都很高的评价，或者虽然坚持客观评价，但是评价完毕后把结果隐藏起来，不与员工沟通。这样做的后果是，当企业因为绩效原因要辞退某个员工时就会陷入被动——员工会要求提供辞退的理由：既然业绩一贯优秀，为什么要解雇我？或者员工会提出：没有人将我的考评结果通知过我，这不符合劳动法的要求。有的主管不愿意让员工在绩效考评报告上签字，致使绩效报告不能生效，导致企业在劳动争议中处于不利地位。3.忽略管理过程认为绩效管理就是绩效考评，忽视中间的管理过程，到了绩效考评时应付应付就过去了。这种问题需要经过长期的、反复的灌输和辅导才会得到改善。   4.忽略书面正式考评   很多中小企业的主管认为员工人数很少，他们的工作表现自己“心中有数”，不需要进行严格的书面考评。首先，这种说法忽视了绩效考评的契约化特征，仍然坚持主管人员评价的神秘化色彩，不符合现代企业管理的要求。其次，绩效管理讲究持续不断地进行考评，持续不断地改进业绩，如果没有正式的考评和书面记录，一年后主管就会忘记员工的原来的业绩情况，忽略员工的进步。   5.困惑于无法量化的目标   主管和员工会困惑于无法量化的目标，他们害怕因为双方对实现目标标准的理解不一致而造成冲突，特别是涉及价值观与态度一类的指标时，尤其如此。企业必须明确，员工一级对一级负责，公司赋予了主管对员工评价的权力，主管对员工不满意，员工可以提出异议，但是当没有事实做支撑时，公司将尊重主管的评价标准。   （七）对管理者和员工缺乏培训   对管理者和员工缺乏必要和充分的培训，会导致双方或一方对绩效管理的意义、绩效考评方法、考评标准等缺乏沟通和正确理解。因为如果培训不充分，就不能有效化解主管和员工对绩效管理的抵制，不能使其有效运行绩效管理程序，不能正确处理绩效管理中暴露出来的矛盾，*导致对绩效管理产生厌烦的情绪。