终于晓得企业战略分析到底有什么方法

　　企业战略分析到底有什么方法   　　若想取得战略管理的成功，必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管理的成功。然而从实践的角度来看，尽管许多企业制定了发展战略，但却忽视了战略管理过 程中的动态性，从而使得战略管理过程只能成为纸上谈兵。   　　(1)公司使命和社会责任 　　公司使命的罕有的目的是将自己与其他公司区别开来，并明确自己的经营范围。简而言之，使命用一种能够反映战略决策者的价值观和考虑问题的优先次序的方式描述了公司的产品、市场和技术。例如，三星集团 的新任主席李昆喜就在公司使命中打上了自己的思想烙印。上任后不久，他就把全州造纸公司和Shinsegae百货剥离出去。这一缩减企业规模的举动体现出偏好专业化的一种管理理念，从而改变了企业的发展方向和业 务范围。社会责任是企业战略决策者需要重点关注的问题，因为企业使命必须清楚地表明它将如何为社会作出贡献。企业需要为自己设立社会责任目标，就像设立企业的其他目标一样。   　　(2)内部分析 　　企业不仅要对其财力、人力和物力的数量和质量进行分析，还要对企业管理和组织结构的优势和劣势进行评估。后，把企业过去获得的成功及一贯关注的业务与企业的现有能力进行对比，以明确企业将来的能 力所在。   　　(3)外部环境 　　企业的外部环境包括能够影响其战略选择和其竞争地位的所有条件和因素。战略管理模型表明，外部环境包含三个相互作用的部分:宏观环境、行业环境和经营环境。   　　(4)战略分析和选择 　　同时对企业的外部环境和内部状况进行分析，能够使企业明确哪些是对自己有吸引力的机会，这些机会是企业潜在的投资方向。不过，这些机会必须对照企业使命进行甄别，以进一步明确哪些是真正的机会。这 个甄别过程的结果就是做出了一个战略选择。这个过程意味着把企业的长期目标和它的业务层战略、总体战略进行了很好的结合，而这两种战略是为了实现企业使命而将企业在外部环境中进行合理定位。   　　在只提供单一产品(服务)或以某一种产品(服务)为主的企业中，战略分析和选择的中心工作是确定战略，这些能够对如何在价值链中的关键活动和能力基础上建立可持续竞争优势(企业核心竞争力)产生大限度 的积极影响。而多元化经营企业中的管理者往往把注意力集中在以实现股东价值大化为指导的如何将不同业务结合起来的问题上。   　　(5)长期目标 　　组织所寻求的跨越多年的结果就是它的长期目标。长期目标一般包括下面的部分或全部内容:盈利、投资回报、竞争地位、技术领先地位、生产率、员工关系、社会责任和员工个人发展等。   　　(6)业务层战略和总体战略 　　所有企业都或明或暗地采用一种或多种业务层战略，从而表明了它们在市场中的竞争取向。低成本、差异化和集中战略是三种基本类型。明智的管理者寻求各种途径，试图把低成本和差异化战略的竞争优势融入 自己的业务层战略中。管理者还常常把那些为了在动态环境中实现公司长期目标而采取的主要行动与综合性的总体计划结合起来，这个计划称之为总体战略，表明了企业将如何实现其长期目标。尽管每个总体战略都 是各种长期战略的统一整体，但实际上有14种基本方法，即集中发展、市场开发、产品开发、技术创新、横向一体化、纵向一体化、合资、战略联盟、合作、相关多元化、非相关多元化、转向、剥离和清算。   　　(7)行动计划和短期目标 　　行动计划把业务层战略和总体战略转变为“行动”，它包括以下四个方面:*，行动计划要确定下个星期、下个月或下个季度要采取的具体职能策略和行动，这是为了建立竞争优势而做出的努力的一部分。第二 ，要有清晰的时间安排。第三，通过明确谁来为计划中的每项“行动”负责，行动计划对经营责任进行划分。第四，行动计划中的每项“行动”必须有一个或一个以上的具体、直接的目标作为行动的结果。   　　(8)战略控制和持续改进 　　战略控制涉及在战略实施过程中对其进行跟踪，探查问题和变化所在，并作出必要的修正。与事后控制不同，战略控制在战略管理过程中始终以业务层战略和总体战略作为指导，而这时终结果还远没有出现。 过去十年中，全球市场的快速变化使得持续改进成为许多组织进行战略控制时需要考虑的另一个重要问题。持续改进为管理者提供了一种战略控制形式，使得管理者能够对影响公司获得成功的数以百计的领域中所发 生的快速变化主动及时地作出反应。   　　(9)职能策略 　　在企业的业务层战略和总体战略确定的框架下，每个职能*都要明确并采取有助于建立持续竞争优势的活动。各个职能*的管理者制定职能策略，这些职能策略描述了各个职能*的活动，并且常常把自己 的职能*作为行动计划的核心。职能策略是对用来实现短期目标和建立竞争优势的方式或活动的详细描述。   　　(10)授权原则 　　在当今竞争激烈的全球化市场中，速度成为成功的关键。一种提高反应速度和响应灵敏性的方法是促使并允许在可能的情况下尽量由组织的底层作决策。所谓原则，就是预先制定的一些决策，这些决策能够指 导或替代那些重复性的或者对时间敏感的管理决策。为了以一种与企业的战略目标一致的方式建立和控制企业的运营过程，有必要制定一些能够对业务经理们思考、决策和行动起到指导和预先授权作用的原则。这些 原则常常能够提高管理有效性，其方式是把战略实施过程中的常规决策进行标准化，并给予或扩大经理和下属们自行处理问题的权力。   　　(11)组织的重构、再造和重新对焦 　　到目前为止，在战略管理过程中，管理者在制定战略并开始通过行动计划和职能策略加以实施的时候一直保持一个明确的市场主攻方向。现在把目光转向企业内部-如何兼顾业务活动的效率和效果从而使战略获得 成功。把企业组织起来实现目标的途径是什么?应该怎样获取竞争优势?应该用什么样的价值观指导我们的日常活动-组织和组织成员应该是什么样的?我们应该建立一个怎样的薪酬系统才能对恰当的行为起到激励 作用?全球化市场中的激烈竞争使得“注重公司内部”的传统不得不面对一系列的问题，包括重塑公司自身、对市场进行前所未有的关注、缩小公司规模、对公司进行重构和再造等，这些做法都反映出管理者试图重塑 组织的战略实施过程十分关键。为了满足战略带来的对成本和质量方面的要求，对公司的结构、领导层、文化和薪酬制度都有可能作出改变。