如何在扁平*里走向全球化

    整个世界都在目睹和感受*的崛起。2007年5月，英国《经济学人》杂志刊出一个醒目的封面：*的大熊猫爬上了美国帝国大厦的楼顶。4个月后，前美联储主席格林斯潘出版了自己的回忆录《动荡时代》，书中预言，到2030年*将成为美国最主要的竞争者。

    不过，与*已经成为全球第三大经济体的耀眼成就相比，*企业打造全球化运营体系、向*企业迈进的前途正显得日益严峻。正如张瑞敏所说，我们现在处在海拔5000米的高原，我们的目标是8000米，路还很长，而且*能否上去都是问题。

    *企业*轮大规模的全球化扩张热潮始于2000年左右，随着*加入WTO，以及*提出支持企业“走出去”的战略部署，许多羽翼渐丰的企业发起了进军海外的行动，华为、海尔、联想、TCL等企业都有大手笔的海外动作。不过这一轮扩张由于经验不足等原因让一些企业遭遇困境，最突出的例子是TCL，李东生曾颇为自信地对外宣称TCL-汤姆逊会在18个月内盈利，但结果却是到2006年TCL净亏19.32亿元，股票也面临退市危机。

    从宏观视野考察，2000年以来的*企业全球化之路与20世纪80年代的日本以及90年代的韩国有许多相似之处：企业开始由劳动力和资源密集的低端制造向高附加值的产品和服务转型，为了生存和创造更大的获利空间以及获取海外市场要素，它们希望通过开拓新的国际市场来实现跨越式成长。但是与日、韩企业曾经的政策环境不同，*企业面对一个早已充分开放的国内市场，*在整体规划和指导方面也相对薄弱，这使得*企业的全球化面对更多挑战。

    部分地由于“青春期的冲动”，许多*企业在首次海外拓展时表现得过于鲁莽和草率，并因此付出了不菲的“学费”。IBM商业价值研究院的一份调研发现，许多*企业在全球化行动时并没有认真思考过自己是否应该全球化、是否需要全球化、是否具备了全球化的条件等一些最基本的问题，结果一些企业在海外拓展几年后又全线撤退。

    回顾近10年以来*企业的全球化努力，华为是做得最成功的企业之一，2007年营收超过120亿美元，其中海外销售收入所占比例超过70%。华为的许多经验对其他有志于打造全球化运营平台的*企业都颇具借鉴意义，例如清晰而坚定的愿景和战略目标(在10亿元规模时就提出与西门子、阿尔卡特三分天下)，从管理制度到商业理念与*企业全面对接(主要通过向IBM等企业学习)，近乎偏执地在研发上持续而巨额地投入(研发开支保持在营业额的10%以上)等等。我们也可以从华为开拓海外市场的许多故事中领略到，“全球化”这个看似美妙的字眼，在很多时候可能意味着艰苦卓绝的战斗——“倒下四拨人，才能起来一块市场”。

    一旦决定实施全球化战略，企业需要克服一系列挑战，例如人力资源、品牌、跨国运营、融资和非关税壁垒等等。其中，人才和品牌可能是*的挑战。

    麦肯锡公司最近完成的一份针对*企业全球化拓展行动的调查报告显示，75%受访的*管理人员认为他们的全球化努力受阻主要是因为缺乏合适的具备跨文化理解能力和管理知识的人才，而50%的受访者认为他们无法在海外目标市场上招聘到合适的当地人才。制定一个有效的人才培养和管理战略成为企业应对全球化挑战的首要任务。

    一些企业希望通过收购外国品牌来缩短品牌建设之路，但品牌并不仅仅意味着一个标识，品牌的根基在于产品和服务的内在价值，真正成功的品牌来自用户对产品或服务的持续体验和认可。

    在这个扁平的世界里，跨国竞争其实已经无处不在，即使单单面向本土市场的企业亦然。跨国公司在进入*市场之后，也曾有过很长一段时间的摸索和适应过程。“我10年来一直往*跑，每次来都自嘲自己上次来时知道的那么少。”这是“全球*CEO”韦尔奇面对在华辛苦经营多年仍未见起色的GE消费品业务的感慨。看到跨国公司在*的这些经历，*企业应该给自己的全球化事业多一些信心和坚持的勇气。