如何将营销理念导入人力资源流程

在日常对人力资源领域的研讨中，很多时候局限于HR专业知识和专业技能，我们也业已收获了许多深具实践意义的真知灼见和宝贵经验。这里，让我们“跳出山界外，不在五行中”，从营销的视角，展开对HR流程的思考，或许会别开洞天，触发新的联想与启迪！

　　在HR领域，以下现象我们屡见不鲜：一方面，在会议室里大谈特谈要做公司战略伙伴和管理层的咨询顾问，各种时新的观点和精妙的理念不绝于耳，可*却背负上“会谈（弹）不会纺”的“棉花匠”的骂名；另一方面，关起门来埋头起草各种制度文件，洋洋洒洒千言万语，实施起来却四处碰壁，怨声载道，于是开始哀叹“好心不得好报”而委屈万分。怎么会这样？谁之过耶？真的是高处不胜寒吗？真的是员工不领情，企业文化不适应吗？这次，笔者以多年来的实战经历，谈谈一些粗浅的观点。

　　首先要说明的是，导致上述尴尬局面，是HR自己错了!

　　一是定位太高，将自己悬在八百米高空，用一副高倍望远镜俯视地面的员工，那当然感觉“冷”了，HR基础性工作做得不够扎实，早晚必会遭致冷落的；

　　二是不懂业务不做沟通，闭门造车、主观编造，产出的“成品”自然就不会适销对路，根本不能符合公司的需要。“千层之塔，起于垒土，千里之行，始于足下。”为加强建设HR的基础流程，笔者援用市场营销观念，从战术和操作层面，对克服后一种现象作出分析。

　　HR与市场营销是公司里面两个职能相去甚远的*，怎么能用市场营销观念来运作HR业务呢？回答是：能！将市场营销观念导入HR流程，不但能够帮助HR人员理清工作思路，而且由于遵循了拓展业务的科学合理的营销方法，使所开发的HR产品能够更好地反映市场需求，并且大大提高“消费者满意度”。　

　　营销界存在五种市场经营观，可划分为两大类：一类是传统的经营观念，包括生产观念、产品观念和推销观念；另一类是新型的经营观念，包括市场营销观念，社会营销观念。目前国内许多公司的HR工作，还很遗憾地停留在产品观念，至多也只达到推销观念，即只注意提高产品质量，以为只要物美价廉，就一定会有良好的市场反应；或者只要HR*努力推销什么产品，消费者就会更多地购买什么产品，这两者都是以产品为出发点，以卖方（HR*）的要求为中心，以生产者为导向的经营观念。而我们应该倡导实行的是新型的经营观念，至少应采用市场营销观念，即消费者需要什么产品，就应当生产销售什么产品，其逻辑顺序不是从现有的产品出发，去吸引或寻找消费者，而是正好颠倒过来：从消费者的需求出发，根据目标消费者的需要，去组织生产和销售，这是以消费者为导向或称“市场导向”的经营观念。因此，HR*考虑的重点，不是“我擅长生产什么”，而应是“消费者需要什么”。这应是目前国内许多公司HR*首先应该确立的工作思路。

　　“细节出销量！”要真正提高HR产品的可接受度和可操作性，必须将HR各板块业务细化、流程化，从而提高HR产品的市场占有率和消费者满意度。HR*虽然不可能让公司所有的人员在所有的时候都达到满意，但是可以让所有的人员在大多数时候达到满意，或者让大多数人员在所有的时候达到满意！这便是优秀的HR人员所要追求的“市场占有率”。

　　现就如何将市场营销观念导入HR流程，作以下详述：

　　一、市场调研、知己知彼

　　每一年度末，HR*都要根据公司战略部署，制定下一年度HR战略目标，制定HR各相关业务的年度目标，并由此订立相应的HR营销策略及年度计划。由于运作HR会受到周围环境的影响和制约，因此，在制定年度计划之前，HR*必须对环境展开充分细致的市场调研，才能够顺利地实施HR各项营销活动。HR营销环境包括宏观环境、中观环境和微观环境。

　　1、宏观环境调研：　

　　◆政治法律环境方面：

　　公司与当地**的关系，HR运作过程中大量遇到的法令、条例，如《劳动法》及当地有关*所订立的补充条款，有关薪资福利、劳动保障、劳资纠纷处理等地方政策性规定等等。

　　◆社会文化环境方面：

　　国内国际当地社会人们的价值观，信仰、道德规范和民风民俗，不同群体成员普遍遵从的情感模式，思维模式和行为模式，这些都在一定程度上影响和决定着HR政策前期制定的方式和内容，以及后期执行中的风格与结果。　

　　◆经济环境方面：

　　一是公司内部购买力，比如各*平均收入水平，各职位收入情况，各*重要程度和年度预算情况，各*对HR以前产品的态度等。有公式“市场容量=购买力Í购买欲望”，可以大致计算出本年度内HR产品的市场需要额度，比如人员的招聘额度、培训额度、薪酬体系变动的幅度等等。

　　二是公司外部购买力，比如重要职位市场薪酬水平，当地经济发展速度，有待合作的咨询公司相关业务收费情况等，以此来确定薪酬体系是否需要完善，如何完善，以及确定与咨询公司在有关项目上的合作计划。

　　◆心理环境方面：

　　员工满意度，忠诚度，员工希望哪方面管理有待加强？员工希望哪些技能得到提高？公司文化建设哪些方面有待加强？管理层、决策层对HR过去一年工作有何评价？对新一年度工作有何期望与要求？同时，还要充分运用马斯洛需求层次理论，差异性地调查各级员工相应的需求层次和主导需求，以便结合公司现有资源，量体裁衣，对症下药，从员工内心深处激发其潜能。

　　◆整体框架环境方面：

　　组织结构是否有助于新一年公司战略目标的达成？职位设置是否需要调整变动？业务流程是否有待优化？各项制度是否能够起到有效的激励约束作用？*与*之间横向的协调沟通是否顺畅？现有人员与相应职位是否匹配？直线与参谋职能的合作是否存在不良冲突？非正式组织的现状及发展趋势如何？

　　◆人口环境方面：

　　员工受教育的程度，年龄及性别结构，新老员工组成比例，管理人员比例，员工*分布比例，各岗位职责是否明晰？职位要求是否清楚或者是否需要进一步细化？过去一年中各*人员流动率及离职率等等。

　　2、中观环境调研：　

　　了解公司生命周期，公司在现阶段是属于初创期、成长期、成熟期还是衰退期？不同阶段需要的人才结构不同。同时，培训激励、薪酬福利和绩效评估的方式和内容也都会有所区别。

　　另外，本公司所涉足的行业竞争格局如何？行业目前所处的生命周期怎样？行业发展趋势怎样？未来若干年内公司将达到本行业中何种地位？这些因素都将在一定程度上左右着HR*对未来人力资源的开发计划与储备计划。

　　3、微观环境调研：

　　微观环境包括各类资源的供应者和各类HR中介，比如人力资源市场，专业的咨询培训机构，大专院校等相关人才供给单位，猎头公司，招聘方面的媒体单位，人力资源协会等等。

　　另外，HR*内部人员数量，技能，知识层次结构，内部沟通合作情况等也是不能忽视的微观环境。

　　二、流程细化、需求预测

　　根据以上的HR市场营销环境调研，对其结果加以分析整理，加工提炼，对市场进行细分，将HR流程中各项环节逐步细化，并运用“5W+1H”的思路，按照以下表格反映的预测内容，进行较为客观准确的消费者需求预测，真正体现“以市场为导向”的HR运作思路。

　　预测项目 主要预测内容

　　招　聘 什么*、什么时候需要什么类型人才？数量多少？用何种方式引进？职位要求、职责如何？待遇情况？

　　培　训 培训目的、对象、内容、时间、地点、方式、预算、讲师和预期效果的确定、如何评估、后期如何跟踪、如何强化？

　　薪　酬 是否具有外部竞争力和内部公平性？薪酬体系是否需要调整？何时用何种方式调整？预备方案、预期效果怎样？

　　绩　效 公司绩效激励方向怎样？评估指标如何调整？如何更适当量化？短板如何弥补？评估流程如何优化？如何规避人为偏差？

　　其　它 组织结构、业务流程是否合理？公司文化如何更好地建设？员工关系如何更妥善管理？如何促进*横向沟通？

　　三、产品定位、营销组合

　　彻底清楚HR的消费者的真正需求之后，HR*应立即着手设计相关产品，本着目的性、针对性、经济性和高效性的原则，结合美国博登教授的“4Ps”或者后来的“4Cs”理论，为产品进行合理定位，制定科学有效的营销组合：

　　1、产品（Product）：

　　产品即顾客需求（Customer Demand）。HR*为公司各级员工（即HR的消费者）所提供的产品有：

　　招聘方面：相关职位录取新进的人员，产品质量以该批人员软硬件均较长期地符合相应职位要求为佳；

　　培训方面：帮助相关人员以传递信息、更新知识、转度、提高技能为目的的活动过程，产品质量向以该批人员滞后性的业务水平得到可见性提高为佳；

　　薪酬方面：向全体员工提供具有外部竞争性、内部公平性的薪酬体系，产品质量以能准确反映公司薪酬理念、充分发挥薪酬杠杆的激励作用为佳；

　　绩效方面：协助各*经理拟定绩效评估方案，并及时有效辅导其开展绩效评估的全过程，产品质量以能成功地协助*经理充分发挥绩效评估的激励作用为佳。

　　HR*也应具备品牌意识，要在公司内部和公司外部树立起自己的品牌，建立起*度和美誉度。至少要在某个领域里，成功地打出自己的拳头产品，并带动其他相关的HR产品的销售，并从产品线的深度和广度实现“双维拓展”，逐步丰富HR的产品线，以此来打造自己的核心竞争力，确立自己的不可替代性！

　　2、价格（Price）：

　　价格即成本（Cost）。诚然，公司希望所开发的产品有良好的市场表现，从而带来较好的*度和高额销量，但公司更加看重的是：销量目