企业留人 激励*

　　职员现实收入与个人发展空间不可偏废

　　张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。

　　从这个事例我们可以管中窥豹，现代企业，如何才能在激烈的竞争中留住优秀的人才？

　　良好的福利政策福利包括除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其它福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三方面的回报。一、现实的回报；二、工作的挑战；三、自身的发展。这三者必须相互支持和补充，在此高薪和福利各有千秋，而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发，优厚的福利意义深远。

　　成立于1984年的上海贝尔公司面临国内诸多企业高科技人才短缺、员工流失率居高不下的不利状况下，却能始终保持员工流失率5%的良性循环。据了解，上海贝尔的工资水平在上海并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。”上海贝尔的决策者日益深刻地认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中致胜的关键。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。

　　据了解，上海贝尔的福利有奖金，各种与业绩挂钩的奖金，公司利润指标完成后和员工分享的红利、法定福利，如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。每年发服装费、免费工作费、住房津贴、商务用车以及完备的培训，内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育和专项无息贷款、补充性保险福利、特殊福利等。

　　当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难，难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。

　　重视企业核心文化建设在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设也同样非常重要，分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来。“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。”深圳华为公司任正非认为，其企业文化主要体现在1998年3月通过的《华为基本法》上，《基本法》明确规定：“认真负责和管理有效的员工是华为的*财富”(第二条)，“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障”(第五十五条) 。为将《基本法》理念付诸实践，华为相继出台了多个“子基本法”，并特别成立人力资源委员会等若干委员会，使华为成为许多高素质人才的*就业之地。

　　此外，拥有许多高级知识分子的深圳科兴生物制品公司人力资源部苏小红经理也认为，人力资源管理不是人力资源部一个*的工作，而是整个企业每一个*的工作。在*，做生物工程的不多，做得好的更少，正是诱人前景和飞速的发展吸引着众多人才，但科兴有自身的要求，员工要首先融入科兴的文化。科兴的企业文化不是口号，而是源于艰苦创业的过程，科兴一是用民族的精神感召人，因为赛若金药物是在外国专家预言*不能生产的背景下研制出来的；二是用延安的精神教育人，科兴有它创业的艰难，1995年以前工资都发不出，而且还负债；三是用大庆精神鼓舞人，与外国预言*不能生产原油一样，当时外国专家也预言*不能搞基因工程，科兴却做出来了；四是用科兴精神来塑造人。

　　当然，企业核心文化的建立并非一朝一夕可以做到。专家认为，一个企业，在发展的过程中，要将核心文化建设贯彻始终，这样才能吸引优秀人才留下来。

　　提供个人发展平台 TCL集团董事长、总裁李东生多年来一直倡导人性化的管理。他承认在早年并没有把人力资源摆在这么重要的位置上。现在，李东生认为"管理企业其实就是管人。企业管理是以人为中心的管理，管好了人就是管理好了企业。”

　　在TCL，机会随处可见。更多地是注意把机会给那些有潜质的人才，让他们“通过办事从中悟出一批高素质的员工。”这就是TCL集团人力资源本部总经理张健武所理解的“办人”：“告诉你这件事要办，没给你原则，没给你细节，你反而觉得很紧张，怎么去办好，你老要去琢磨，反而有一种压力，不知道领导要达到什么目的，预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚，没有过多的条条框框，在办的过程中就会去思考，用什么方法、什么手段去办*，这就给人一个思维空间，让你去锻炼，锻炼好了我们就给你相应的升迁机会。”

　　上海贝尔公司人力资源管理架构中的领军人物、新近上任的人事总监正届而立之年，曾在技术和销售*担任管理要职，业绩骄人，并且是美国麻省理工与*教委合作培养的首批MBA。“如你所知，贝尔历来是以人为本的企业，我们非常重视给员工以发展的平台，员工个人的价值得到展现，公司就会得到更大的发展，我们不能理解，如果连你的员工的才能都得不到发挥，你的企业会长久吗？”为了让员工真正融入国际化的社会，把握国际企业的运作方法，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受培训，也有相当人数的员工能获得在海外研发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外名牌*深造。

　　如果一个企业能够提供各种供个人发展的平台，使员工的才能得到充分的发挥，并能为企业创造更多的财富，还有什么比这更能打动员工的心的呢？

　　共享企业发展成果“对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。”中兴通讯总裁侯为贵还提出：“企业财富是由员工创造的，企业利润要*化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才*发展潜力。”

　　此外，从联想和四通的发展轨迹也不难看出这一点，正因为联想的主管单位*科大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。而与其同时创建的四通却掉入了发展泥潭。据了解，四通现今也已意识到这个问题，不久前也开始搞股权制和员工共享分红权，其结果无非是使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。

　　创立仅仅半年多的深圳恒晨电器公司更是将所有员工以股份形式绑上企业战车，企业发展壮大了，其成果就名正言顺由员工按股份共享，这样的机制又何愁员工不竭尽全力！