企业中层管理者精神激励分析

在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，仅仅是信息传递者、联络人、分配任务者，也是公司资源的耗费者，并不创造价值(Uyterhoeven,1989)。[1]因此长期以来，对于中层管理者在组织中的作用并没有给予多大关注，以往企业激励问题的相关研究也大多集中在高层管理者上。但是，根据麦肯锡公司的一项调查表明：有些公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者。中层管理者是企业组织中非常重要的角色,他们有独特的个性和不同内容的需求, 对中层管理者进行有效的激励, 调动他们的积极性，对于企业的生存与发展具有十分重要的意义。
一、 中层管理者的人性特征分析及精神激励的重要性
中层管理者作为企业的一个特殊群体，具有与企业其他群体所不同的特点：经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有；知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性；从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强；从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成中层管理者在激励方面的特殊要求。
要想对中层管理者进行有效的激励，就要立足于中层管理者的人性特征，了解他们的根本需要，进而激发他们为企业谋福利的动机，使企业各项的战略、决策能够在操作过程中真正执行下去。
我们可以从经济学中对人性的基本假设来分析中层管理者的基本需要。经济学对于人性的假设是基于人具有利己动机的“经济人”假设。[2]在此，我们对中层管理者激励的研究同样假定中层管理者具有利己动机。但是，本文对于“经济人”的假设在于中层管理者不只是具有经济利益的利己动机，也有非经济利益的利己动机。根据制度学派对“经济人”假设的批判：人是一种社会存在，他们所做出的选择，并不仅仅以其内在的效用函数为基础的纯粹的自主性和独立性的选择，而是要受其他人影响，诸如要受生产者诱导和社会文化结构及传统影响的选择。正是如此，人也普遍存在着追求“非经济利益”的动机，如控制权，社会声誉等。尽管制度学派指出了“经济人”个性假定的缺陷，但如果我们把人的社会性纳入经济人效用的范畴，就没有否定古典经济学对经济人完全理性的假设，即经济人对非经济利益的追求也会使其自身效用得到提高，这符合经济人理性选择的逻辑。因此，在考虑对中层管理者进行激励时，即使从经济学的观点。除了可以利用物质激励之外，也可利用如声誉、权力等精神激励，提高中层管理者的个人效用，这既符合中层管理者实际需要的选择，也与马斯洛提出的人的多层次需要理论相一致。[3]
广义的经济人假设符合一般人的共性，中层管理者也不例外，他们都是效用*化的追求者。从马斯洛的需要层次来看，中层管理者的低层次需要（生理、安全需要）已基本满足，他们正在追求更高层次的需要，包括尊重需要和自我实现需要。而这些较高层次的需要满足，往往依赖于精神激励的作用，强化中层管理者精神激励，无疑具有非常重要的作用。
首先，物质激励不能完全到位,精神激励能起到某种“平衡”。与企业的经营者一样，企业中层管理者的积极性没有充分发挥的一个重要原因是对其物质激励尚未到位,这当然是有一定道理的。但我们又不能不考虑:企业中层管理者的收入在目前能否达到足以调动其积极性所应该具有的效价?激励心理学认为, 激励力量的大小取决于期望值与激励目标效价的乘积,因此激励目标的效价是直接影响激励力量的因素之一。目前，企业中层管理者的薪金是普遍高于企业的普通员工的，但是广大的中层管理者还是感到自己的付出与回报没有达到平衡。特别是在国有企业普遍不景气、大量职工下岗拿生活费的情况下,如果片面加大对企业经营者以及中层管理者的物质激励 , 必须慎重而行, 至少一步到位是不可能的。一方面是中层管理者的物质激励难以“到位”,这使他们的心理不平衡;另一方面如果让物质激励差距过大, 又会产生新的不平衡。在这种情况下, 就不能不重视开发其他的激励资源——“精神激励”就有着对心理的自我平衡作用。
其次，物质激励的局限性需要通过精神激励来弥补。物质激励具有不可逆性, 要想有效地保持物质激励效应, 就必须不断加大激励量, 否则激励效应就会递减。而人们的需要是多层次的,单纯的物质激励只能满足最基础层次上的需要。当一个人的最基础层次的需要被满足之后, 工资、奖金等激励因素就不再是激发动机的主要因素, 它们将转化为维持性因素: 没有不行,有也未必能调动多大的积极性。根据我们前面对中层管理者人性假设的分析,中层管理者应该是具备高层次需求的人,“受人尊重”、“自我实现”是高层次的需要。单纯物质激励(何况不可能完全到位) 对这种需要的满足就显得不足了。只有把物质激励和精神激励结合起来, 才能使中层管理者的低层次需要升华,过渡成为有精神追求的人。如果我们不注意开发中层管理者的高层次需要, 也就不能够指望大多数中层管理者成为有高层次追求的人。
*，精神激励条件下的责任制度是交易成本*的责任制度。中层管理者担负着企业各项政策“执行”的重要责任。中层管理者是否有力地执行了企业的各项决议往往是企业的高层最难以评估的。物质激励只能凭借可控制的、可观察到的管理者人力资本投入的评估核算来进行; 而对一些无法控制的、不可观察到的经营者人力资本投入, 则因无法评估而不能给予激励。[4]那些追求个人利益*化的中层管理者可能不愿投入这部分无法控制的、不可观察的人力资本。要想全面了解国有企业经营者企业中层管理者无法控制、不可观察的人力资本投入的状况, 需要监督机制十分健全,但是健全的监督机制,又需要相当大的交易成本。*的责任制在交易成本为零的情况下才有可能存在, 在这种责任制条件下工作的人, 即使没有外在的监督和制约,他们的行为也不会改变。*古代把这种情形概括为“慎独”, 在“慎独”状态中工作的人们实现的不是“有限责任”而是“无限责任”, 支配他们行为的是无限的责任心。尽管这在现阶段还不可能完全做到,但它说明有效的精神激励, 可以弥补制度约束、物质分配难以起到、难以调节的激励不足。在同样的体制环境下, 企业中层管理者工作的热诚和创造性呈现较大差异, 除个人素质因素外, 企业高层管理者的直接领导对其工作的理解、关心、信任、支持以及领导艺术水平如何,往往起着极为关键的作用。
二、中层管理者精神激励的现实评价
精神激励是古已有之的激励方式之一。如我国古时伟大的教育家、思想家孔子认为，要调动人们的积极性，必须做到“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服”；墨子则主张对贤士“富之、贵之、敬之、誉之”。在*传统文化中有句俗语,即“士为知己者死”。这就是说信任是对人一种很高的精神激励。
在现实生活中，人们对精神激励的运用也越来越重视，。浙江“方太”厨具有限公司，仅 6年时间，就从无到有，由200 多家吸油烟机厂的*一名做成*厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，这些成功与“方太”对员工实行了有效的精神激励是分不开的。“方太”尽可能为员工实现自我价值创造*条件。“方太”的董事长茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一个机会，却是你所能给予他的*的馈赠。”这种精神激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给员工发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于*状态。
但是，企业对精神激励的使用也暴露出一些不可忽视的问题，值得我们研究。这些问题包括：
*，精神激励的认识表面化。目前不少企业对于精神激励的认识往往还停留在计划经济阶段，认为公开的表扬、评先进、发奖状就是精神激励。事实上，精神激励具有丰富的内涵和内容，企业要想灵活运用精神激励就不能光停留在做表面文章上，而是要深刻理解精神激励的内涵。
第二，精神激励的手段单一化。在具体运用精神激励时，企业往往感到没有多少选择的余地，不像物质激励那样即可以选择加工资、发奖金又可以选择红利或股票期权，企业可供选择的精神激励手段还有待于进一步的发掘。
第三，精神激励的策略简单化。企业在对员工实行精神激励时，往往是想到了就做，而没有一套完整的运用程序。单凭企业高层简单的甚至是突发奇想的决定是很难体现精神激励的科学性和公正性的。
第四，精神激励的评价虚无化。企业在对中层管理者实行物质激励时，总是具有完整的评价体系及评价标准。例如对于营销*的经理可以依据销售业绩及企业产品的市场占有等具体数据而与经理的工资、奖金或红利进行直接的数字上的挂钩。但是，在进行精神激励时，由于精神激励的内容很难数字化，所以对于精神激励的评价也显得虚无缥缈。
三、实施和完善中层管理者精神激励的对策建议
针对企业中层管理者精神激励的上述问题，在提高认识、强化管理制度科学性、有效性基础上，还应做好以下几方面工作：
*，整合中层管理者激励制度。[5]企业不仅应该对普通员工的激励建立完善的制度，更应该对管理者的激励建立完善合理的激励机制。这种激励机制不仅应该包括激励的对象和激励的内容更应该包括严格的激励评价考核体系。
第二，实施中层管理者精神激励战略。从以上的分析我们可以看出，精神激励对于企业的中层管理者具有极其重要的作用和意义，因此，对于精神激励机制的建立要站在企业战略的角度来分析。精神激励不仅要作为企业的一项制度长期的保持下去，更应该作为企业求发展的一项重要的战略而与企业其他战略的建立具有同等重要的地位。
第三，构建多元化的精神激励网络。与单纯采取奖金制、年薪制的物质激励不同，中层管理者精神激励的内容是丰富多彩的。中层管理者的精神激励内容包括事业激励、声誉和地位激励、权力激励、升迁和解职<