电商平台供应商管理有哪些运营维度，电商供应链的管理

电商，是当下最火热的行业，很多人希望参与其中，在这个过程中你会遇到电商平台供应商管理有哪些运营维度，下面小编来解读下这个过程中你会碰到的1、试分析三只松鼠在电商团队管理及多平台运营作业是如何成功的？，垂直型和平台式B2C的电商的运营模式有哪些区别？，如何更好地管理供应商（避三坑+五步骤)，电商供应链的管理，电商后台－供应商管理，电商时代下的供应链管理，违规电商平台常见处罚手段有哪些??等一系列问题！

1.1、试分析三只松鼠在电商团队管理及多平台运营作业是如何成功的？

试分析三只松鼠在电商团队管理及多平台运营作业是如何成功的？ 半年就干掉对手三只松鼠之所以能成为互联网*坚果品牌，从商业底层来讲，我们吻合了一些趋势：一是年轻人的购物方式的改变;二是85后、90后这代人有消费升级的需求;三是过去网上没有坚果品牌，线下高端坚果也没有品牌。为什么线下高端坚果没有品牌，难道人家看不到消费升级吗?非也。因为坚果的线下渠道抑制了品牌的诞生。坚果是一个粗加工产品，线下渠道链太长，经销商、代理商、商超会层层加价，50块钱的东西，到商超要卖100多块钱，溢价太多，同质化程度又高，自然抑制了商超品牌的发展。遍布大街小巷的坚果路边摊能诞生一个坚果品牌吗?不可能。这就是产业的现状，实际上我们不是抢了商超坚果品牌的份额，而是把路边摊干掉，变成了一个品牌。如果非要在加上一个原因，相对其他食品，坚果标准化程度高，更适合运输，更适合在互联网卖。很多人问，三只松鼠是如何成功运营一个纯电商品牌的。*，我们有非常正确的品牌定位，三只松鼠的名字好记，拟人化强，今天看这就是一个IP。如果没有一个好的品牌名，广告费的投放至少比现在高出三分之一。第二，过去电商商家和传统企业通过免费流量在淘宝上过得很舒服，不愿意出钱投广告，他们心中有一个ROI(投资回报率)，2万元广告费只带来4万元成交额，ROI为1:2，对他们而言是不划算的。但事实上，那时候的互联网广告才是*的，可以带来更多顾客和搜索流量。我们*年双11通过投放直通车广告、钻石展位的首页广告等先占据住消费者的心智和流量入口的大门。这些是战略的成功。第三，过去四年来我们掌握了一拨用户体验创新的潮流，创新情感式营销，这是战术的成功。传统企业的客户是标准化的，且消费者无法与企业直接沟通接触，但是互联网使每个消费者可以和员工平等对话，这就需要在服务方面更加生动化、个性化。我们把三只松鼠的动漫形象做到了极致，从包装的视觉体验到叫用户主人，甚至撒娇等，潜移默化地在消费者心中形成了独特的萌文化。我们通过这种萌文化，随包裹附赠开箱神器“鼠小器”、湿纸巾、密封夹、萌版卡套等小玩意，不断在很多细节上超出用户期待。我们能在一次消费里获取一个忠诚的客户。从工厂到用户一个互联网企业带给产业*的变化，在于用大数据的思维把传统供应链打穿。阿里、京东搭建的是商家和消费者的关系，我们是商家的角色。下一个是什么呢?互联网的技术应该渗透到生产领域，这是阿里巴巴做不到的，这个事谁来做呢?我们。大家看我们的模式是一个互联网零食品牌企业，我们自己定位是一个产业链平台企业。我们在阿里、京东的平台，深度链接生产者和消费者，变相地实现了从工厂到用户买单。未来的企业都要变成平台，平台不一定要自己干什么，但是要有数据。数据是建立在一定的硬件基础上的：我们有自己能满足信息化、标准化要求的分装工厂，投入几千万元建成的食品检测中心，还有8个用来发货的仓库。以前大家说三只松鼠不生产东西，质量能好吗?自己生产的东西质量就一定好吗?不一定，我如果有100个工厂，聘用100个厂长，不一定做得好，要做好靠什么?靠数据：一头是277个供应商，另一头是2400万用户，还有一个云中央品控中心。具象来讲，每个消费者在网上的评价以及微博等渠道的投诉反馈，系统都会自动抓取，追溯到是哪一家供应商生产的，哪一个环节出错了，我们自己检测出来的数据也会进入这个系统。通过这个系统，消费者扫码能够了解到产品原材料产地、入库时间、原材料质检报告、运输到三只松鼠分装工厂的具体车辆、检测中心的工作人员、客服聊天记录等30多个信息点。以前要自创品牌，活得很累，还被渠道商压迫。到我们这只要做一件事情，把产品做好，交给我们变现。它给别人供货(周期是)60～90天，在我们这30天，我还给它做供应链金融。现在看着我们辛苦点，但问题是好的供应商都到我这来了。我们还有一个产品研发平台，277个供应商，每家贡献两到三个研发人员在这个平台，*15所院校的教授也都在这个平台，研发人员实际超过1200人。一是他们会选品，二是消费者会提出很多需求，这些需求会变成项目放在平台，哪些研发人员专长干这个，让他来干，干成了我们就申请专利，食品产业研究院成立4年我们申请了188项专利。三只松鼠现在做品类扩张一定是找空档品类，那些世界一级企业做的东西，我们是不碰的，我觉得打不过它。战争就是数学关系，你会发现我们的产品都是线下常温产品，比如猪肉脯、茶叶。互联网刚好解决常温问题，100个常温产品累积起来，就是一个大企业。平台上不止我们企业一个，消费者在生态圈里，*在，我们的股东、合作伙伴也在。在你能够影响到的地方创造一个新的土壤出来，这才是正确的壁垒。三只松鼠就是一个好IP所谓的用户体验都是锦上添花的。我们对用户体验的理解有三层：一是(优质产品能让)用户需求被满足;二是在沟通、物流等方面更容易获得;第三才是愉悦感。很多人看到我们是第三个层面，看不到*、第二个。我们这么大的规模，(产品)肯定比二线品牌的供应商好吧，但很多人不愿意这么想。很多媒体写作的目的是让那些投机取巧的人看的，所以导致我不出去讲话了，一讲就被人家说，我们营销做得好，好像我们产品很烂。产品是一个绝对的基础。过去(提升)用户体验(的做法)是，在包裹里附带一些小玩意带来一种愉悦感，这个效果没有以前好了。就像你天天吃蔬菜，给你一天肉吃，你觉得很好，天天吃肉，你也腻了。用户体验创新的潮流已经过去了。今年我们提了娱乐化战略：IP内容垂直，产业经营立体，最终目标是将三只松鼠打造成一个真正的人格化的活品牌。我们找了原迪士尼编剧以及中美韩团队，打算拍三只松鼠的同名动画大片，年底就会上映。好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做坚果，故事就是广告，广告就是故事，*的营销是看不出是在营销。动画片出来后，很多的场景会到我们线下体验店里，店员穿上角色的衣服就是活生生的Cosplay。用户可以坐这儿喝，坐这儿聊，坐这儿吃，买不买无所谓，甚至我们还会限购：线下是把内容和品牌联系的深度打透，我们本质希望他到网上买。以前我讲过一句话，我们的理念是产品做100分，情感做150分，这只是一个过渡阶段。网红和二次元的崛起，反映了*人在情感上的、精神上的需求没有被满足，但现在大家谈的内容营销很空洞，真正的内容营销，要做深度而不是广度。三只松鼠以后做什么?做1米宽，1000米深的事情。比如说我们会做动漫，会做动漫周边等等，但我的主业永远是卖零食，我的副业只要不亏钱就行。我一辈子只会做食品赚钱，别人也不要骂我搞多元化，这些副业只要不亏钱就可以，人家做餐饮毛利50%，我毛利30%，你还好意思骂我吗?我们做很多副业的出发点是完善主业，但这个副业很可能一不小心就把人家主业干掉了。比如说奶茶店，那点效益我们是看不上的，但这些小利聚合在一起也不小。未来的生意是线下体验，线上销售去年，我们关了小美、小贱两个非坚果线上店铺，原因一两句话很难解释清楚，但我不会干开了关、关了开的傻事。你在什么战壕打仗，一定要研究战壕的规则是什么?我们在阿里平台上打仗，过去阿里是以产品搜索为规则，做其他线上店铺的原因是，可以汇聚更多流量。但我们前进的过程中，突然发现有一天规则变了，店铺很好，流量才会往这边倾斜。我才没有那么傻，既然阿里不这么玩了，那我们也要改变战术。我们今年会在三、四线城市设计200平方米以上的体验店，这些店投入的成本在销售额中相当于替代了广告费。我不能反对广告这种传播的东西，但要找到一种方法替代它，体验店是一个替代的环节，但不能开得很多，成本容易上来。未来的生意线下是体验，线上是销售，一定要找到虚拟商圈和物理商圈的结合点。为什么你愿意排队，腾出时间到电影院看一场电影，因为这种深入体验在家庭无法完成，我们的体验店做的也是这个事情。体验店开在四线城市也是有原因的，这里能够聚合流量，反正我没想这个店产生销售职能，只要找到这些三、四线城市*的Shopping Mall，在里面入驻，每个人一年当中一定会去几次。我们这个东西，在线下就不应该卖。物流越来越发达，早晚有一天，线上都能解决，你干吗非要到线下卖呢?这是有违我们初衷的。

2.垂直型和平台式B2C的电商的运营模式有哪些区别？

垂直电商指的是销售某一领域的比较专业的电子商务网站，如易迅，以前的当当等，这是相对与综合类电商而言的，而平台式电商指的是物权不属于该公司，只是借用它的平台销售的，收取服务费，如淘宝，是相对于自营电商而言的，综合类电商也好，垂直电商也好，都有可能是平台或自营电商，这两个不是一个东西，没有可比性` 查看原帖>>

3.如何更好地管理供应商（避三坑+五步骤)

说明本文笔者只是站在电商的角度去总结，而非制造型传统企业。电商以流通为主与传统企业的制造有所差别。同时，由于笔者经历有限，所以，可能表述出来的只是一家之言，与读者的所处的公司环境与业务并不相匹配。部分资料来自于供应链管理书籍，部分来源于自身经历与总结，以飨读者。（文章中，产品与商品是同一个意思）供应商管理的三个坑首先，明确3个常见的供应商管理三个坑1、多权分立，无人负责权力的分散主要是想解决腐败问题。寻源、采购、付款，分别由三个*完成.。寻源：寻找合适的供应商，明确合适的供应商清单采购：先多个供应商进行询价，货币三家，无法增加或者减少供应商付款：主要归于财务*，确保采购单、验收单，供应商发票三单符合才付款，无权决定选择哪个供应商与无权具体向哪个供应商采购很多公司都采用了这样的管理模式，这也是行业通用操作。当然，在公司所处的阶段不一样，业务形式可能不一样。但是，对于我们系统层面，坚持长期价值的前提下，在设计整体架构的时候，需要将这三部分提前考虑进去。既然，权力分散是对的，但是为什么又是误区呢？因为无论是怎么样的 分散，始终是需要找到一个负责人，面对强势的供应商，没有负责人，那么极容易被逐个击破，这样对采购方不利。在一般供应商面前，大家各扫门前雪，优质供应商、淘汰供应商一概而论，提升整体成本。那么，谁是主要的负责人呢？建议是：寻源。理由有二：1、寻源*是让供应商进来的*道防线，这里是根本。如果没有准入，那么就没有后续的一切2、寻源*有增加或者减少供应商的权限，其他两个*只是在确定供应商的前提下再去执行业务。所以，在制定寻源*的指标的时候，要充分考虑到，供应商后期的质量指标与其业绩挂钩。2、有订单管理流程，无供应商选择管理流程对于供应商的管理，需要从组织、系统、流程进行调整。如果没有流程的管理，那么各个*都会存在各自的想法，无法形成平台层面的合力。流程虽然是僵化，但是，极大的把人治拿掉，而公司在成长过程中，必然会用流程去管控。这是供应商管理流程的必要性。具体如何进行供应商管理，后面再详细说。在这里，我们只需要明白，如果公司系统中没有一套完整的、固化的系统流程进行供应商进行管理，系统是缺失的。3、有商品层优化，无更大层面的供应商优化或者供应商频繁更换这一点主要是在我们看商品数据的时候，如：退货率、用户满意度、单品创造的毛利等数据的时候，可以更深层次地向供应商靠拢。结果可能是供应商的问题而不是产品的问题。当然，我们日常会定期对产品进行调整，每个产品也有其生命周期。而产品的质量问题也是供应商价值的评判标准。同时，由于部分商品会有多个供应商供货，所以，供应商的数量时候会降低采购的规模效应，从而提升采购价或者物流成本等。另外一方面，由于采购战略的缺失，造成只重视短期效益。而且，铁打的营盘，流水的兵。采购人员的更新，来来往往。笔者从公司到现在，采购*已经换2波了。采购负责人不断更换，造成了很多的问题。每个负责人有不同的策略，供应商也在不断变更。所以，在没有长期战略的时候，其实，对于我们产品对需求的判断是一个非常大的考验，长期价值与短期价值之间如何权衡，做到什么程度，都是要考量的。MVP、小步迭代。供应商的数量不是越多越好，不断去找新的供应商来替代老的供应商，短期可能是有利可图，长期价值可能是有损公司。我们要在系统设计的时候，尤其数据分析平台，需要将产品与供应商短期价值/长期价值关联分析，定位业务问题。笔者与公司的财务总监探讨过，供应同一品类的供应商A替换为供应商B，如何判断这个决策是正确的？这个问题通读之后，希望读者可以有答案。供应商管理供应链商管理的目标：有一份通过供应商管理流程筛选出的合格的供应商清单实现的方式：1、摆正寻找供应商的心态首先，寻找供应商要以长期供应为基础，如果以短期目标找供应商，会耗费寻源成本与初期磨合的成本。所以，基础的价值要摆正。同时，供应商的选择需要有所判断，最极端的例子就是已失信供应商不纳入。与平台价值观不匹配的供应商不纳入。这当然和我们产品的日常工作有点远。我们能通过系统帮助业务人员的点是，选择某个供应商之后，通过业务数据来进行判断。其次，既然要长期关系不容备胎，但是偶尔出去浪一些，让对方有危机感。举个例子：公司每月向优质供应商A采购100万，这是为了降低风险，寻找供应商B，那么A的采购量就会降低。如果B再前期再让一点利润，进一步降低A。为了维持A，向A又要维持一定采购。短期看获利的，但是长期看，A还会像原来一样配合吗?质量问题、交期问题呢？这种方式是不是我们促进A变为一般供应商呢？B过了一段时间后，不再让利，又如何处理呢？无形中提升了管理难度。最终，还是谈论的还是人性。当然货比商家是有有必要的，但是还是要有建立长期关系的心理。短期效用，我们都会心动，但谁才是长期陪着走下去的呢？百年企业一定是有百年的合作供应商，建立利益共同体，才是最终的目的。所以，帮助供应商进步，也是我们需要去做的。2、建立准入门槛，建立试运行阶段摸清供应商的家底，收集供应商基础，同时，运用考核标准进行核查供应能力。为什么要单独试运行阶段。就像两个人相处一样，不管要看说得怎么样，处一段时间，更能明白这个人的秉性。3、建立试用阶段考核标准通过多维度进行衡量：质量、成本、交期、服务、资产、管理、市场竞争力。质量：采退量、采退频次、到货剩余有效期等维度成本：采购价、毛利额、毛利率、损耗等交期：到货时间间隔、到货准时率服务：售后服务如何资产：供应商的资产评估（稳定性）管理：供应商的管理能力、人员变更等市场竞争力：当前在市场中的竞争评级等在评价的供应商的维度中，部分是由系统完成，部分由寻源人员定期维护。最终，形成供应商的分级。试用阶段，只有满足一定的要求之后，才能成为我们的供应商。但是，这里有一个比较重要的一点。某些供应商处于强势地位，并且，我们还不能离开他。这时，就算试用阶段的成绩不佳甚至在合作过程中表现不佳，依旧不能对其进行淘汰。毕竟，我们离不开。4、通过绩效管理流程实现分级能够通过试用阶段的供应商，都是经过考验的，至少是有稳定合作的基础的。为了更好的管理供应商，在后续的绩效管理中，我们要定期进行评估。首先要对供应商分类，然后再通过绩效管理，形成分级。主要分为：（1）战略供应商（决定公司生死存亡，替代困难）。（2）优选供应商（供应商绩效好，但有替代供应商）。（3）资格未定供应商（未经验证的新供应商，或者“留校察看”的老供应商）。（4）消极淘汰供应商（不给新生意，但老生意继续做）。（5）积极淘汰供应商（不但不给新生意，而且移走老生意）。对于业务策略，我们无法决定，但是在统一的定义之下，我们可以针对不同类型的供应商进行差异化的决策。如：消极淘汰的供应商，账款尽量拉长；优选供应商，稳定账期；交期不稳定的供应商，强提醒采购人员，等等。对于供应商的区分对待，和用户端的分类的逻辑是一致的，目的：区别对待！还是和第三点一样，离不开的供应商，就算绩效再差，我们也不能替换。针对这样的供应商，我们要找到与之合作的方式。5、以长期关系为基础，集成供应链共同发展在长期的考核之下，必有中意的那一个，所以，我们可以将这样的供应商与公司的供应对接。以降低交易成本。我们可以通过开放消费数据，实现信息流通常，供应商更快速备货，实现产品流快速相应，下大单，然后再分批次取货，提升资金流效率，等等。在这样的模式下，可以极大降低交易成本与人工成本。这就是供应商的集成，也是供应商管理的*阶段。结束语通过供应商管理的角度再去看信息系统，发现系统*的价值是将信息共享、零散信息转变为决策信息，以形成决策。通过业务去看系统，才能看到系统的终局。这样我们制定产品规划的时候，才不会因为人员的变动造成战略的变化或者无长期战略，引起研发资源浪费。

4.电商供应链的管理

一、供应链管理公司要讲究速度快，讲的就是时间，是速度。当今这个世界的生产力在飞速的发展，科技日新月异。客户的耐心很有限，选择的范围一多，你如果不能满足，就立即转向别的同类产品的消费。服装行业的ZARA，就是这样一个快角色，玩得就是快时尚。想一想，其他什么都可以买到，就是买不到时间，所以最昂贵的是浪费不起时间。信息传递要快，分析问题要快，做出决定要快。生产制造要快，采购供货要快，成品交付要快，服务要快。一切以速度来衡量。那些慢半拍的人，注定要落后。那些慢半拍的公司，注定要被冷落。很多客户不希望备库存，从下单到交货，都希望你比客户想像中的还要快，超越他的期望。从7天交货，到5天交货，再到3天交货，供应链管理系统要求越来越高，给你的时间越来越少！二．企业供应链服务要讲究准确准，讲的就是信息，是承诺。我们光快还不行，我们还必须准。准确的信息，准确的数量，准确的质量，准确的价格(被准确分析过且得到市场认可的目标价格)，准确的交付。我们必须能够准确无误的实现我们对客户的承诺。这个时代，一旦犯错，或许就再也不能翻身，即使还能翻身，但也会大伤元气。准，其实也反映了我们是否诚实做事的心态。如果我们对我们的承诺负责，我们就会对信息负责，对数量负责，对质量负责，对价格负责，对交付负责，负责的结果就是保证了这些环节的准确性。当然，客户也喜欢事事做到准确的供应商！三、供应链服务公司要讲究绩效狠，讲的就是目标，是绩效。做供应链何尝不是如此。你必须给供应链管理设定严苛的目标，狠一点的目标。这样你才不会被凶狠的对手打败。而同时，你要对实现目标的过程设定狠一点的绩效考核指标。这样才能保证实现目标。供应商管理系统目标管理和绩效管理相辅相成，二者互相促进。客户期望越来越高，对成本，对质量，对交付，客户不会给你喘息的机会，因为市场的竞争者太多。他们可以选择那些在各方面都具备“狠”能力的供应商。那些狠狠控制成本，用完美品质来*按承诺交付的公司，总会得到太多顾客的欣赏！四、电商供应链系统公司要讲究弹性管理柔，讲的就是管理，是弹性。市场在变化，需求在变化。客户希望你在高峰季节能够完成更多的订单，在淡季的时候能够及时调整制造能力从而自身吸收成本。客户希望你在紧急需求的情况下能够快速制造并交货。你的内部流程要具备灵活性，销售价格要能够适应定期的降价调整。在特别的时候，能够配合客户进行持续的改善。对不同客户的需求，能够有不同的交付模式。客户延期订单交付甚至取消订单的时候，你要能够*程度的配合。客户要求做VMI或JIT的时候，你要具备这种操作模式的管理能力。一句话，进可攻，退可守。这就是弹性，是柔的表现！五、供应链公司要讲究变革新，讲的就是变革，是趋势。信息时代的发展，互联网的发展，还有未来的物联网，还有那些即将走出实验室的新科技，时刻都在对你目前的供应链管理造成冲击。你只有抓住这些机会，预测这些趋势，你才能走在前端，为未来的变化做好准备。不想在行业竞争中被淘汰，不想被客户抛弃，就要主动求变，发散思维，接受挑战，在新局面下创造新的适合自身企业发展的供应链管理模式。

5.电商后台－供应商管理

前言前天写了一篇“以商品流转了解系统模块”介绍，里面啰里啰唆的说了很多模块，每个都是系统的组成部分，都很重要，也都值得一个个的去深入学习总结。这里先聊一下供应商管理系统，希望阅读后能有所帮助和启示。目前关注阅读了很多公众号文章，也想在文章的排版和内容上让大家耳目一新，但是火候未到，还在不断的学习路上；借用毛主席诗词“红军不怕远征难，万水千山只等闲，五岭逶迤腾细浪，乌蒙磅礴走泥丸。”来表达决心与信心。供应商管理提到供应商管理你首先想到的是什么？从采购角度想就是要搞定她，以*的价格进货，降低成本，完成个人的绩效考核，如果有返点更好。从产品的角度想就是要如何获取业务需求，把供应商相关所有内容理出来，后续的扩展业务有哪些，形成PRD以便给研发宣讲。从研发的角度想就是要有哪几个基础功能，信息字段有哪些，这些字段会影响到哪些功能，需要关联哪些，我要采用什么样的新技术，搭建一个牛逼的页面给大家用，证明自己。以上只是个人的猜测臆想，大家不必认真，下面的图可以看到：供应商可以发货到仓，可以直接发货到用户，可以发货到门店；平台合作商家可以直接发货到用户也可以发到自营仓(会产生仓储使用费)还可以发货到线下门。所以供应商的管理在供应链系统中不仅仅是供货也要考虑其整体的能力，优质的供货商（商家）可以提升公司的效率和业绩。供应商属性供应商按类型可以分为两大类：供货商与商家，供货商主要针对自营的，即公司属于零售商采用购销或代销的方式与供应商合作；商家则是指入驻到公司系统平台，利用我们的平台和流量来促成销售，公司收取服务费。供货商按合作模式又分为经销、代销、联营等，此部分一般是在签订合同时确定，同一供货商可能与我们有不同的合作模式即部分商品做经销也可以做代销；合作商家一般以佣金扣率的方式合同。按经营的业务可以分为食品类供应商、酒水类供应商、水果类供应商。按是否入仓可以分为入仓和直接发货，如果是海外供应商也应该区分。这些都是供应商的一些基本属性，属性的不同，供应商的管理也是有区别的，资质的要求也不同，这些都是供应商管理系统模块设计时考虑的范畴。供应商流程供应商也是有生命期的，在管理过程中需要不断的挖掘和培养优质供应商，剔除劣质供应商。像华为、小米等企业的供应商很多，多个供应商的整合协作能力是供应链管理中的*问，我是看了点供应链方面的书才了解的，属于现学现卖。在以销售商品为主的电商企业中供应商的管理系统模块相对简单点，只要能进货、有问题可以退货、保证我采购的商品质量、能够正常结算就可以了，对于供应商的管理也比较偏线下，这里说的管理是指供应商等级、信用以及供应商的各个指标体系的监控。下面针对我的学习了解，结合接触的系统和个人理解按上面的流程逐一简单说明下，有聊的不对的，请留言共同完善。开发供应商在以商品为流转时也是首先要做的。供应商的产生来源可以是自己的采购部或招商部去开发，一般对于自营供应商是需要有经验的采购人员引进，合作商家类供应商则需要我们提供优惠的政策去吸引他们。万事开头难，此部分工作主要是线下，但是我认为如果要管理好供应商，这部分的过程也应该纳入到系统管理中，就像销售人员开发客户一样，是经过什么途径、经过几次谈判，采取了什么的优惠政策，实际联系人是谁等等。几年前曾经做过销售合同的执行过程跟踪软件感觉挺不错，现在都在讲大数据，此部分的数据收集相信对于采购部和公司都是有用的。如何收集与具体收集哪些信息？网站商城应该有接收供应商申请的引导页面，内部系统需要有具体的模块。信息主要包括基础信息、开发途径、联系人员、职位、公司地点、主营业务、注册资本、成立时间等等。主要是跟进开发过程，即谁在跟进、跟进的详细说明等等，这也属于风险调研的过程，一量可以合作便转入到正式供应商。供应商信息管理这是供应商管理主要部分，供应商信息包括基本信息和附属信息。附属信息可以指一些资质文件的上传与审核。一般供应商不需要像合同一样每年都签订合作协议，因为这部分是供应商的合同来承担的，但是供应商的状态变化需要关注。1.基础信息由开发供应商模块导入（关键字段）或新建供应商；此时供应商仅是一些基础信息，如供应商名称、前面介绍的供应商属性等。2.父子账号关系这里还需说明一下，在前面介绍结算时有涉及供应商的简单介绍中提到供应商也应该有父子供应商。为什么会有这种场景？因为同一个供应商可能有多种合作模式既有经销也有代销，签订的合同模板不同，需要区分。父账号的系统作用？可以回顾下供应商结算是以子账号为依据生成结算单的（看电商财务介绍部分），但是最终付款的流程是相同的，都是结算单审核后，收到增值税发票，付款申请后生成付款单。但是此供应商是否可以付款或在付款申请时是否通过呢，这需要把所有的子账号结合在一起考虑。因为供应商有不同的合作模式，每个子账号的应付金额有可能是负的（如商品质量有问题发生大量的退货），此时就不能付款，控制公司风险减少损失。如果不设父子账号也可以通过一个供应商可以同时有多个合同的方式？但是这个涉及到商品的关联，逻辑相对复杂也不清晰。3.供应商资质管理这是供应商审核过程中最重要的部分，此部分可以由商家管理处负责，也可以是财务内控部负责，也可以是质控部管理。资质审核哪些内容？供应商的营业执照，品牌合作售卖权，商品专利等。系统如何设计？经营的业务不同，资质也是不一样，这时便可以参照销售区域模板来搭建资质模板，每个供应商都需要配置，这样需要上传的资质文件或证照便可以进行审核查看。信息可以由供应商通过供应商管理平台上传或录入相关信息，然后在供应商管理模块中进行资质审核。当基础信息、资质信息等都已经维护并审核完批，此时便可以启用供应商了。至此供应商可以录入合同、创建商品、采购或销售卖商品了，但是供应商的管理才刚刚开始。供应商执行管理供应商执行过程中，需要有合同，有商品，有业务单据，但是如何有效的监控管理这些内容呢？这是需要与相关的业务结合来进行的。供应商的合同正在执行有哪些？合同的至期时间是否有提醒，至期后如何通知供应商，这些可以通过预期模块来实现。供应商信息是否有变更？合作模式有变化吗？最常见的是银行收款账户变更或经销改代销等等。这此又会涉及财务部分，所以在执行过程中的变更需要全业务流考虑。简单的说对于经销改代销，一般要先锁定供应商库存，做盘点然后做空出，再根据新建的代销合同进行空入，然后上架销售。由于我们有了父子账号，也可以新建子供应商的方式来实现。自古华山一条道，但是系统的解决方案确是多条的，正所谓条条大道通罗马。供应商的执行过程中还会涉及采购返点，此部分一般都是在签订合同时便确定了，如果变更需要通过合同变更协议进行。对于系统上此部分主要是结合供应商管理报表来进行监控。对于供应商库存进行查看预警，到货的时效和到货率的统计，商品损坏率，缺货率等。这部分与供应商的信用管理又有所重叠，所以在设计时关于业务的要与业务系统关联，信用指标要与信息管理整体设计。供应商冻结管理，在供应商执行过程中，由地某种原因可能暂时停止进货、付款等。此时需要有一个冻结管理模块。冻结分为两部分：(1)冻结供应商部分付款额度－控制付款金额，如果财务系统做的好可以根据每月的财务预算系统生成利付款排程。(2)供应商完全冻结－此时供应商可能是即将终止合作或暂停相关业务。供应商信用评估管理根据公司的业务战略，将公司客户/供应商进行分级，并实施分类管理，针对不同的客户/供应商级别，形成差异化的管理政策（差异化管理可能反映在价格、返利、货源的优先保证、信用额度、账期、业务过程中的适当授权等）最终目的是经过合理分级确保供应商获得应用级别和合理政策，在合同执行过程、财务结算以及相关的采购业务中提供决策参考。基本信用指标有哪些？需要根据客户/供应商的经营情况、贸易量、价格水平、信用状况、收付款情况、产品质量、历史交易为参照指标，并给出相应权重。对于战略性供应商的管理，需要考虑以公司可实现的销售能力为基础，充分考虑公司现有的采购/销售能力以及未来的市场变动趋势。这些信息有的是通过供应商及相关渠道进行收集获取，有的则需要我们根据供应链系统数据进行计算获得，常见的如到货率、缺货率、坏品占比、在途时间等。信用评估时间？可以按季度或半年做一次评级，评级后需要在系统中体现出来。我们产品研发做的就是根据业务需求搭建供应商信用等级型并生成信用评估表。在我工作的几家公司中，对于供应商信用评估更多的是采用线下，系统中更多的关注还是供应商信息和执行部分。供应商终止对于合作供应商，如果没有很好的跟踪和沟通，多数都是随着采购人员的离职慢慢的终止合作。不仅供应商对于大客户等也是一样，是否合作主要看现在的*人员,一朝天子一朝臣。这也是在供应商管理过程中有些是线下管理的原因，因为一旦在系统中进行了客户沉淀，那么人的重要性就淡化了。供应商终止合作时最主要是要根据合同条款做到钱货两清，好聚好散，这就是供应商的清算过程。有的供应商合作很久，采购业务换了一拨又一拨，期间应收、应付、库存数据是否正确可能都是糊涂的（所有的公司都差不多）。所以供应商应该要有以供应商维度的应收款、应付款及库存报表。对于质保金、预付款的余额与金额变化要有详细的记录和月报表。需要每月生成应付账款余额组成报表，便于财务与业务查看供应商整体信息。库存数据要有供应商的期初、期末的数据，要有库存出入库报表，至少要做到月报。库存数量是比较容易的，只要业务单据没问题，统计是没有问题的，但是库存金额（成本）的统计则相对麻烦，尤其是FMS系统与财务账是否一致（财务每月结账时都可能会有相关的库存存货调整）。在供应商终止合作时，需要将以上几部分工作都清算完毕，此时供应商才是真正意义上的结束。总结能想到的内容基本都写了，涉及的内容有些与现在所在公司或曾经的公司内容有相似，没办法现在只是逐步总结学习，我的理解供应商不仅包括供货商也包括合作商家（我个人这样定义），为了使系统能够统一，应该将相似的内容整合起来，减少系统的复杂度；有的公司有自己的CRM系统，供应商属于其中一部分，信用评级、跟踪等都会有成熟的模块。*还是希望您阅读后有所收获，谢谢！

6.电商时代下的供应链管理

每一次的双十一，不仅是技术上的突破，更是供应链管理上的迭代更新。拿林氏木业举例，请看下图：林氏木业这些年的改进正是大部分大型电商商家的典型代表，从传统的简单接单发货，到17年构建智慧数据链，赋能精准服务，不仅是技术上的突破，更是供应链管理上的迭代更新。A、生产模式的转变（2009-2010年）：有两种完全不同的生产类型存在，大量生产和单件小批量生产。随着消费者需求趋于个性化和差异化，尤其是在电商渠道发展成熟后，需求信息更容易地向供应链上游传递，供应链正由原先的产品推动型向需求拉动型转变。人们普遍认为，在这个时代，企业为了更好地迎合消费者，生产模式必然会由大量生产向单件小批量生产过渡。为了使顾客多样化发展和赢得竞争优势，企业既要有多品种小批量、甚至是单件生产的柔性(满足客户定制化生产要求)，又要有大量流水生产般的效果(满足低成本、高效率的要求)。于是传统上两个不同生产类型的事物联系了起来，产生了顾客化大量生产(Mass )的概念。顾客化大量生产可以使顾客在一个很大的品种范围内选择自己特定需要的产品，进而采用大量生产方式降低成本。B、库存管理的优化（2012年以来）：库存管理可概括为四个方面：生产库存，配送流通库存，生产、流通与库存的综合，库存分配。在供应链中，库存波动存在着明显的“牛鞭效应”，即越往供应链上游走，库存的波动幅度越大。库存的大幅波动会给企业带来资源浪费、成本增加、资金紧张等一系列的问题。因此，库存管理的核心就是减少供应链各个环节库存的负面影响。电商则成为了清理过多库存的下水道，2012年以来国内服装行业等的高库存问题，正在通过电商渠道慢慢消化。但电商的作用不仅限于此，更是时代进步的一个体现。C、物流配送网络配置（2014年以来）：大概在2014年，双十一大量订单爆仓，物流发货不及时，很多网友表示下单一个月以后仍然没收到货，在电商时代，物流配送能力将成为不同供应链竞争的关键。这其中主要包括布局、选址；分派、选址；路径三方面。选取恰当的设施数、设施位置，合理确定设施能力、分派服务对象、安排车辆及路径，可以降低整个供应链的成本，加快对客户的需求响应速度，也是供应链管理模式改进最直观的一个方面。D、供应链上的大数据（2012年以来）：2012年双十一的爆发让大家看到了电商的无数可能性。企业运营的过程中积累了大量数据战略资产，如：市场趋势数据、用户行为数据、流量数据、订单数据、采购数据、库存数据等。电商平台的*优势在于随时随地、持续大量地收集数据，为业务提供及时的、可视化的供应链数据，提升各流程环节绩效，实时优化流程、优化算法，并使未来销量计划及库存等可预测、可跟踪、可量化，从而提升整体供应链效率。同时企业也会抓取其它领域数据，包括微信、微博等社交数据，通过跨领域数据的融合产生乘法效应，发挥出*商业价值。供应链协同大数据将起到市场升级的核心驱动作用。3、供应链管理在电商时代的发展方向随着供应链价值的逐渐突出，已成企业生命线。供应链管理模式甚至对一个品牌的发展起着至关重要的作用，比如说大品牌zara，是行业内典型的拥有一体化供应链的商家，其配送、物流、售后服务等都是其他商家的学习榜样。对于做供应链管理平台的企业来说，帮助商家借助信息化手段，实现产品设计、采购、生产、销售、结算、服务等流程的高效协同，强化供应链管理，是其使命。新一代供应链管理应用——“速鲸”的产品总监谢柳芳曾对新零售时代的供应链发展趋势做了以下分析，她认为主要有趋势，一是供应链未来网状协同的价值网络；二是供应链一定是端到端的；三是供应链的起点是研发和设计环节；四是弹性，敏捷，智慧会成为供应链非常重要的特征；五是人工智能在整个供应链领域的每个环节都非常关键。4、电商企业如何做好供应链管理对于大多数国内企业而言，供应链管理是一门新学问。展望未来的新时代，电商企业也应当根据自身条件出发，把有限的优势资源集中于自己的核心能力上，更有助于提升自身的竞争力。在仓储物流等供应链环节，更重在有效控制和集成管理，而不必过于拘泥于拥有。供应链管理的优势，针对电商而言，主要体现在：成本、品质、反应速度。成本：如果你有自己的工厂，那么你的出厂价自然就比别人便宜。你可以一个产品就赚5块钱，而这5块钱的差价，可能就是下游卖家的生死线。品质：对于自有工厂来说，品质你可以随心所欲把控。反应速度：电商跟线下有一个差异在于：快速爆发、无法预测。很多电商的方案是无法落地的，因为电商具备非常大的无法预测性。因为作为预测的基本数据：点击率、转化率、展现量都在一直波动。随着销量的提高，点击、转化、展现都在提高。这个情况下，电商企业如何应对忽高忽低的销量比拼的就是供应链和供应链管理中的大数据。电商环境下，供应链的价值决定着利润空间。这句话的语境，另外一个含义是：电商运营技术在逐渐的透明化和扁平化，而供应链管理已成主力，运营不再是电商的*核心，而供应链管理是。

7.违规电商平台常见处罚手段有哪些

最常见的就是删除违规商品，并短暂封闭商铺，这是最常见的处罚方法。还有就是违反客户约定的事，这种处罚一般是比较轻的，直接判定商家赔付违约金。最严重的的惩罚就是永久性封闭店铺，那肯定是严重违规才会有的处罚，一般商家是不敢去触碰的。

通过以上的讲解，电商平台供应商管理有哪些运营维度，1、试分析三只松鼠在电商团队管理及多平台运营作业是如何成功的？，垂直型和平台式B2C的电商的运营模式有哪些区别？，如何更好地管理供应商（避三坑+五步骤)，电商供应链的管理，电商后台－供应商管理，电商时代下的供应链管理，违规电商平台常见处罚手段有哪些??相信为你在进入电商行业提供了帮助，你将会赢得更美好的未来！