终于明了人力资源的开发

与人力资源管理经常同时出现的还有人力资源的开发这一名词，有的教材名称就叫做“人力资源管理与开发”，其实，人力资源管理与人力资源开发是既有联系又有区别的一对概念。从前面的介绍中可以看出，现代人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征就是更加注重对人力资源潜力的开发，也就是说，我们现在所讲的人力资源管理在多数情况下已内含了开发的功能，但这并不能完全体现出“人力资源开发”更深入的内涵。  

  最早提出人力资源开发的是美国乔治·华盛顿*的教授里奥·那德勒。1970年，那德勒出版了《人力资源开发》的*版，在这部著作中，他完善了后来成为人力资源开发领域分析框架的模型，人力资源开发*次逐步取代原来的“培训”和“培训与开发”而被理论研究及实践者所接受。那德勒提出的人力资源开发的定义是：*，由雇主提供的有组织的学习体验；第二，在一段特定的时间内；第三，其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性。人力资源开发主要包括培训、职业生涯开发、组织开发和管理开发，具体内容为：   1.培训   当新员工进入组织时，培训活动就开始了，通常是以员工导向培训（Orientation）的形式展开。导向培训是由人力资源开发人员和新员工的直接主管共同负责进行的活动，目的是让新员工熟悉工作环境、职务的任务和责任、建立工作关系、克服陌生感、接受组织的价值观和文化、学习完成职务工作所需要的初级技能与能力。   培训工作主要针对一线员工进行。培训的内容主要围绕职务所需的知识、技能、能力和应有的工作态度和积极性。培训可以有两重意思：一方面，培训的目标是提高员工在这些岗位上的工作效率，也就是组织的赢利；另一方面，培训还可以以一种关怀的态度进行。这时，培训将会针对员工工作中可能遇到的问题，增强他们分析问题、解决问题的能力，培养他们主动承担自己工作行为责任的能力，让员工能保持高绩效状态。因此，在这个意义上，培训已经是一种教练活动。在这样的活动中，员工被看作是组织的一个合伙人，培训活动帮助员工既达到为组织赢利的目的，又实现员工自我的目标。从这个意义来说，培训主要是以蓝领工人为对象的。   培训还可以用于解决员工面临的具体问题，即使这个问题表面上看与组织绩效没有关系。例如，员工应对压力，面对的节食、营养、瘦身、戒烟、戒酒和戒毒等方面的问题。这些问题的解决实际上是在帮助组织创造更高的利润，同时也让员工的工作与生活质量得以提高。这样的培训活动已经是一种雇员援助活动。   培训常常被用于带有强制性的学习内容的学习，针对的是全体员工。尤其是那些带有强制性的教育内容，如安全健康教育、*法律法规教育、企业规章制度教育等。一般来说，培训是以企业内部员工为对象展开的，而现在，培训已开始扩展到以企业外人员为对象。这包括以企业的各种各样的利益相关者为对象而进行的培训，其对象可以是顾客、消费者、销售商、供应商等。   2.职业生涯开发   职业生涯是一个进入工作场所的人一生所经历的不同职务所构成的轨迹。在这个过程中，个人经历一系列的阶段。在这些不同的阶段，他所面临的问题、需要完成的任务、可能的障碍和可能获得的支持等都有一定的共性，因此才可能对职业生涯进行规划和管理。职业生涯的开发是以职业生涯为对象进行的开发活动。职业生涯开发既可以从个人的角度进行，也可以从组织的角度进行。严格地说，从组织角度进行的职业生涯开发活动才是构成企业人力资源开发的职业生涯开发。企业希望通过组织的职业生涯开发活动让员工获得更大的职业满足感，让员工的职业生涯开发获得组织的支持，从而让员工为组织作出更大的贡献。组织的职业生涯开发是比较复杂的活动，它主要通过培训、咨询、辅导、教练、雇员援助计划等形式进行。   3.组织开发   组织开发是一种通过运用行为科学原理对组织中的成员进行团队式的影响，改变他们的知识、技能、能力，最重要的是改变他们的态度和积极性的活动。组织开发要完成的任务包括两个方面：一方面，组织开发要解决让组织准备好面对复杂多变的环境问题，也就是说，通过组织开发活动，组织成员将对变革采取一种客观的或者是欢迎的态度，而不是抵制改革；另一方面，需要解决一个群体的整体开发，而不是个体的开发，也就是说，它需要改变的不是一个人的态度和行为，而是一个群体的态度和行为，这个群体可以是一个小的团队，也可以是一个*，还可以是不同的群体之间。当然，更需要的是整个组织作为一个整体所发生的变化。   组织开发是通过变革代理人（changeagent）来进行的，这个代理人可以是组织内的，也可以是组织外的。无论如何，人力资源开发者在其中都应该发挥重要作用。组织开发所依赖的开发手段有相对的独特性，它所依赖的手段被称为行为干预。这对人力资源开发者是比较陌生的工作，也需要他们具有更加深入的专业素质。而实际上，组织开发工作是最能体现人力资源开发的战略性工作，而这一工作需要人力资源开发者与高层管理者及中层管理者发生复杂的关系。   需要指出的是，尽管我们将组织开发归在人力资源开发中，但这两个领域的差异是比较大的。首先，两个领域的理论基础有比较大的差异，人力资源开发总的说来是以学习理论和教育*为基础的，而组织开发更多的是以组织行为理论为基础的。其次，两个领域在组织中可能是分离的，在一些大型组织中，有专门的组织开发结构。当然，组织开发工作被归于人力资源开发部的情形也比较常见。   4.管理开发   管理是组织效率的最重要来源，而管理者的效率却由于种种原因总是不理想。这或者是由于从事管理的人没有受过管理训练，或者是由于管理者的知识陈旧，或者是由于管理者不适合管理岗位，或者是由于管理者的管理风格不对，等等。管理者效率低下是制约管理效率最容易被人认识的原因，也正是鉴于此，对管理者展开的开发活动一直都是人力资源开发的重点，也是人力资源开发中的难点。针对蓝领工人进行的技术技能培训，一般说来都能获得比较理想的效果，而针对管理者进行的培训与开发，其效果常常是差强人意。管理开发以组织中现在或未来的管理者为对象展开，其目的是提高管理者的管理效率，增进他们的管理知识、技能和能力，改变他们的管理态度和动机。管理开发可以针对高级、中级和初级管理者三个层次分别进行。管理开发既可以在组织内展开，也可以在组织外展开。当管理开发是在学校内正式展开的时候，就是一种管理教育了。   不同组织中的人力资源开发所完成的使命是不同的。不过，我们从三种不同组织中大致可以看出人力资源开发*所肩负的三个不同责任：一是为组织内部提供学习活动和项目以改善组织的绩效；二是通过学习活动来实现组织目标；三是为其他组织提供培训和开发活动。   *类的使命是最普遍的，大多数的组织提供人力资源开发活动是为了改善组织的绩效。这时，组织提供培训活动的目的是与员工当前工作相关的，培训是为了保证组织中的成员能更好地完成其职务对他们的要求，通过培训使他们能提供组织需要的产品和服务。   组织向非雇员提供培训同样是为了实现组织目标。向组织外的成员提供培训在企业的培训项目中越来越受到重视，主要包括向顾客、供应商、销售商和其他利益相关者提供的培训。例如，对*组织、非营利组织和志愿组织来说，人力资源开发项目的主要对象已经是这些组织中的不同*和机构的服务对象，通过培训活动，这些机构和*才能更好地向他们的服务对象提供更好的服务（如安全与危机管理、税收征集等），从而使他们完成自己的任务。还有许多组织向其他组织提供培训，其目的可能是多样的。*的一种目的可能是与利润无关的，组织提供这样的培训只是一种社会公益活动。